xbrli:shares iso4217:USD iso4217:EUR xbrli:pure iso4217:USD xbrli:shares iso4217:EUR xbrli:shares 549300B8P6MUJ1YWTS08 2018-01-01 2018-12-31 549300B8P6MUJ1YWTS08 2017-01-01 2017-12-31
CONTENTS
1. STRATEGIEDU GROUPE CARREFOUR........................................................................................................ 4
1.1
Les défis d’un leader mondial de la grande distribution.......................................................................... 4
1.1.1
1.1.2
1.1.3
De nouveaux comportements alimentaires............................................................................ 4
Des modes de consommation transformés par le numérique................................................ 4
Un modèle agricole à réinventer............................................................................................ 4
1.2
1.3
L’ambition de Carrefour : devenir le leader mondial de la transition alimentaire pour tous..................... 5
Un an de transformation ......................................................................................................................... 6
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
Déployer une organisation simplifiée et ouverte .................................................................... 6
Gagner en productivité et en compétitivité............................................................................. 7
Créer un univers omnicanal de référence.............................................................................. 8
Devenir le leader mondial de la transition alimentaire pour tous.......................................... 10
1.4
1.5
Histoire du Groupe Carrefour ............................................................................................................... 12
Descriptif des activités.......................................................................................................................... 15
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
1.5.5
1.5.6
1.5.7
1.5.8
1.5.9
1.5.10
Implantations géographiques et déploiement omnicanal ..................................................... 15
Synthèse des performances financières.............................................................................. 16
Carrefour en France et à l’international................................................................................ 16
Contexte, enjeux de marché et environnement concurrentiel.............................................. 18
Points de vente et sites marchands..................................................................................... 19
Marchandises et services .................................................................................................... 20
Logistique et supply chain.................................................................................................... 21
Immobilier ............................................................................................................................ 21
Organigramme juridique simplifié au 31 décembre 2018..................................................... 22
Un modèle d’affaires créateur de valeur partagée............................................................... 23
1.6
Le groupe Carrefour en 2018 ............................................................................................................... 25
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.6.4
Faits marquants 2018 .......................................................................................................... 25
Faits marquants T1 2019..................................................................................................... 25
Synthèse des performances boursières............................................................................... 26
Synthèse des performances extra-financières..................................................................... 27
1.7
1.8
Gouvernance........................................................................................................................................ 29
1.7.1
1.7.2
Le Conseil d’administration.................................................................................................. 29
Le Comité Exécutif Groupe.................................................................................................. 31
Raison d'être......................................................................................................................................... 31
2. RESPONSABILITESOCIETALE.................................................................................................................... 32
2.1
La responsabilité sociétale de Carrefour .............................................................................................. 33
2.1.1
2.1.2
2.1.3
La transition alimentaire, au cœur de la responsabilité sociétale de Carrefour.................... 33
Panorama des faits marquants 2018 ................................................................................... 34
Méthode RSE de Carrefour ................................................................................................. 35
2.2
Les produits.......................................................................................................................................... 45
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
S’engager pour la qualité alimentaire................................................................................... 45
Développer le bio accessible pour tous ............................................................................... 49
Développer l’agroécologie ................................................................................................... 51
Garantir le bien-être animal ................................................................................................. 53
Agir pour une pêche et une aquaculture responsables........................................................ 54
S’engager pour une économie circulaire des emballages.................................................... 56
Agir pour protéger les forêts ................................................................................................ 57
2.3
Les magasins et le e-commerce........................................................................................................... 61
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.3.6
2.3.7
2.3.8
Lutter contre le gaspillage alimentaire ................................................................................. 61
Réduire et valoriser les déchets........................................................................................... 63
Réduire les émissions de gaz à effet de serre..................................................................... 64
Développer l’apiculture ........................................................................................................ 68
Construire et rénover durablement, dans le respect de la biodiversité ................................ 69
Promouvoir une consommation d’eau responsable............................................................. 70
Le e-commerce.................................................................................................................... 70
La responsabilité territoriale de Carrefour............................................................................ 70
2.4
2.5
Les clients et les partenaires ................................................................................................................ 72
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
Mettre en œuvre la transition alimentaire avec nos clients .................................................. 72
Construire une relation avec les fournisseurs au service de la transition alimentaire .......... 74
Promouvoir la RSE dans la chaîne d’approvisionnement .................................................... 76
S’assurer de l’amélioration des conditions de travail chez nos fournisseurs........................ 76
Être un commerçant solidaire .............................................................................................. 79
Les collaborateurs ................................................................................................................................ 81
2.5.1
2.5.2
L’emploi ............................................................................................................................... 81
Développer les compétences des collaborateurs ................................................................ 82
2.5.3
2.5.4
Créer un environnement favorable à l’épanouissement des collaborateurs......................... 85
Encourager la diversité et l’égalité des chances.................................................................. 88
2.6
2.7
Conduite responsable des affaires ....................................................................................................... 92
2.6.1
2.6.2
Loyauté des pratiques.......................................................................................................... 92
Le Plan de vigilance du groupe Carrefour............................................................................ 94
Les résultats extra-financiers de Carrefour......................................................................................... 102
2.7.1
2.7.3
2.7.4
2.7.5
Indicateurs extra-financiers................................................................................................ 102
Table de correspondance GRI-G4..................................................................................... 108
Méthodologie détaillée de reporting des indicateurs RSE.................................................. 109
Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur les informations sociales,
environnementales et sociétales consolidées figurant dans le rapport de gestion............. 112
3. GOUVERNEMENTD’ENTREPRISE............................................................................................................. 115
3.1
3.2
Code de gouvernement d’entreprise................................................................................................... 115
La composition et les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil
d’administration................................................................................................................................... 115
3.2.1
3.2.2
3.2.3
Le Conseil d’administration................................................................................................ 115
Fonctionnement du Conseil d’administration ..................................................................... 140
Comités spécialisés du Conseil d’administration ............................................................... 143
3.3
3.4
Direction Générale et Comité Exécutif Groupe................................................................................... 149
3.3.1
3.3.2
La Direction Générale........................................................................................................ 149
Le Comité Exécutif Groupe................................................................................................ 150
Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux...................................................... 153
3.4.1
3.4.2
3.4.3
Rémunération des Administrateurs.................................................................................... 153
Rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs ............................................ 154
Tableaux sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs .................... 160
3.5
3.6
Règle « appliquer ou expliquer » du Code AFEP-MEDEF.................................................................. 161
Conventions et engagements visés aux articles L. 225-38 et suivants et L. 225-42-1 du Code de
commerce........................................................................................................................................... 162
Opérations effectuées par les mandataires sociaux sur les actions de la Société.............................. 163
Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements
3.7
3.8
réglementés........................................................................................................................................ 165
4. RAPPORTD'ACTIVITE AU 31 DECEMBRE 2018 ....................................................................................... 168
4.1
Analyse de l’activité et des résultats consolidés ................................................................................. 168
4.1.1
4.1.2
Principaux agrégats du compte de résultat........................................................................ 168
Analyse des principaux postes du compte de résultat ....................................................... 169
4.2
Situation financière et trésorerie Groupe ............................................................................................ 172
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
Capitaux propres ............................................................................................................... 172
Endettement financier net.................................................................................................. 172
Tableau de flux de trésorerie de l’exercice et trésorerie du Groupe .................................. 173
Financement et ressources de liquidité.............................................................................. 173
Restriction à l’utilisation des capitaux ................................................................................ 174
Sources de financement attendues ................................................................................... 174
4.3
4.4
Perspectives financières..................................................................................................................... 174
Autres informations............................................................................................................................. 174
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
Principes comptables......................................................................................................... 174
Saisonnalité de l'activité..................................................................................................... 175
Faits marquants de l'exercice ............................................................................................ 175
Incidence des changements de méthodes comptables et application de
la norme IAS 29................................................................................................................. 177
Principales transactions avec les parties liées................................................................... 178
Évènements post-clôture ................................................................................................... 178
Responsabilité sociétale .................................................................................................... 178
4.4.5
4.4.6
4.4.7
4.5
Chiffre d’affaires du premier trimestre 2019........................................................................................ 179
4.5.1
Plan de transformation Carrefour 2022 : de nouvelles initiatives depuis le
début d'année 2019 ........................................................................................................... 179
Ventes TTC 1er trimestre 2019, une croissance en comparable de 2,7 %......................... 181
Normes comptables........................................................................................................... 182
Expansion sous enseignes - 1er trimestre 2019................................................................. 183
Parc de magasins sous enseignes - 1er trimestre 2019 ..................................................... 183
4.5.2
4.5.3
4.5.4
4.5.5
4.6
4.7
Glossaire indicateurs financiers.......................................................................................................... 184
Analyse de l'activité de la société mère .............................................................................................. 185
4.7.1
4.7.2
4.7.3
4.7.4
Activités et résultats........................................................................................................... 185
Participations ..................................................................................................................... 186
Affectation du résultat ........................................................................................................ 186
Activités de recherche et développement .......................................................................... 186
4.7.5
4.7.6
Évolution récente............................................................................................................... 186
Résultat de la Société au cours des cinq derniers exercices............................................. 187
4.8
4.9
Gestion des risques............................................................................................................................ 188
4.8.1
4.8.2
4.8.3
4.8.4
Principaux facteurs de risques et incertitudes.................................................................... 188
Le dispositif de prévention et de gestion des risques ........................................................ 197
Assurances........................................................................................................................ 198
Gestion de crise................................................................................................................. 199
Dispositif de contrôle interne .............................................................................................................. 200
4.9.1
4.9.2
Définition et objectifs du dispositif de contrôle interne ....................................................... 200
Organisation et acteurs du contrôle interne ....................................................................... 200
5. COMPTESCONSOLIDES AU 31 DECEMBRE 2018................................................................................... 206
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Compte de résultat consolidé ............................................................................................................. 206
État du résultat global consolidé......................................................................................................... 207
État de la situation financière consolidée............................................................................................ 208
Tableau de flux de trésorerie consolidé.............................................................................................. 209
Variation des capitaux propres consolidés ......................................................................................... 211
Notes annexes.................................................................................................................................... 212
Note 1 Bases de préparation des comptes consolidés....................................................................... 212
Note 2 Faits marquants de l’exercice.................................................................................................. 215
Note 3 Périmètre de consolidation...................................................................................................... 216
Note 4 Incidence des changements de méthodes comptables........................................................... 219
Note 5 Retraitement de l’information comparative.............................................................................. 223
Note 6 Information sectorielle............................................................................................................. 226
Note 7 Données opérationnelles......................................................................................................... 228
Note 8 Immobilisations incorporelles, corporelles et immeubles de placement .................................. 236
Note 9 Titres mis en équivalence........................................................................................................ 245
Note 10 Impôts sur les résultats ......................................................................................................... 247
Note 11 Provisions et passifs éventuels ............................................................................................. 249
Note 12 Effectifs, rémunérations et avantages du personnel ............................................................. 250
Note 13 Capitaux propres et résultat par action ................................................................................. 257
Note 14 Actifs, passifs et résultat financiers ....................................................................................... 261
Note 15 Engagements hors bilan........................................................................................................ 273
Note 16 Évènements post clôture....................................................................................................... 274
Note 17 Honoraires des Commissaires aux comptes......................................................................... 274
Note 18 Liste des sociétés comprises dans le périmètre de consolidation......................................... 275
Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés ................................................ 287
5.7
6. COMPTESANNUELS CARREFOUR SA AU 31 DECEMBRE 2018............................................................ 290
6.1
6.2
6.3
6.4
Bilan.................................................................................................................................................... 290
Compte de résultat ............................................................................................................................. 291
Tableau de flux de trésorerie.............................................................................................................. 292
Notes annexes.................................................................................................................................... 293
Note 1 Principes comptables.............................................................................................................. 293
Note 2 Événements significatifs.......................................................................................................... 295
Note 3 Actif immobilisé ....................................................................................................................... 296
Note 4 Actif circulant et comptes de régularisation............................................................................. 296
Note 5 Valeurs mobilières de placement ............................................................................................ 297
Note 6 Capitaux propres..................................................................................................................... 297
Note 7 Provisions et dépréciations ..................................................................................................... 298
Note 8 Dettes...................................................................................................................................... 299
Note 9 Parties liées............................................................................................................................. 299
Note 10 Engagements hors bilan........................................................................................................ 300
Note 11 Effectifs ................................................................................................................................. 301
Note 12 Impôts ................................................................................................................................... 301
Note 13 Événement postérieur à la clôture......................................................................................... 301
Note 14 Filiales et participations......................................................................................................... 302
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels.................................................... 303
6.5
7. INFORMATIONSSUR LA SOCIETE ET LE CAPITAL................................................................................. 306
7.1
Renseignements sur la Société .......................................................................................................... 306
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.1.4
Dénomination/RCS............................................................................................................ 306
Siège social ....................................................................................................................... 306
Forme juridique/durée........................................................................................................ 306
Dispositions principales des Statuts .................................................................................. 306
7.2
Renseignements sur le capital............................................................................................................ 309
7.2.1 Évolutiondu capital social.................................................................................................. 309
7.2.2
7.2.3
Tableau récapitulatif des délégations de compétences et de pouvoirs en matière
d’augmentation de capital.................................................................................................. 309
Rachats d’actions propres ................................................................................................. 311
7.3
7.4
Actionnariat......................................................................................................................................... 314
7.3.1
7.3.2
7.3.3
Principaux actionnaires...................................................................................................... 314
Informations visées à l’article L. 233-13 du Code de commerce........................................ 315
Informations visées à l’article L. 225-37-5 du Code de commerce .................................... 315
Informations boursières ...................................................................................................................... 316
8. INFORMATIONSCOMPLEMENTAIRES...................................................................................................... 318
8.1
8.2
Documents accessibles au public....................................................................................................... 318
Personne responsable........................................................................................................................ 318
8.2.1
8.2.2
Responsable du Document de Référence et du rapport financier annuel.......................... 318
Attestation du responsable du Document de Référence et du rapport financier annuel .... 318
8.3
8.4
8.5
8.6
Responsable de l’information financière............................................................................................. 319
Responsables du contrôle des comptes............................................................................................. 319
Informations incluses par référence.................................................................................................... 319
Tables de concordance ...................................................................................................................... 320
8.6.1
8.6.2
8.6.3
8.6.4
Table de concordance du Document de Référence........................................................... 320
Table de concordance du rapport financier annuel............................................................ 322
Table de concordance du rapport de gestion..................................................................... 322
Table de concordance du rapport sur le gouvernement d’entreprise................................. 324
Le présent Document de Référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers
le 29 avril 2019, conformément à l’article 212-13 du règlement général de l’AMF. Il pourra
être utilisé à l’appui d’une opération financière s’il est complété par une note d’opération
visée par l’Autorité des marchés financiers. Ce document a été établi par l’Émetteur et
engage la responsabilité de ses signataires. La présente version du Document de Référence
2018 annule et remplace la précédente version déposée auprès de l’Autorité des marchés
financiers le 29 avril 2019 et mise en ligne sur le site Internet de Carrefour le 30 avril 2019.
La modification effectuée concerne le tableau d’affectation du résultat figurant à la section
4.7.3 page 203 du Document de Référence 2018.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
1
En 2018, nous avons amorcé un travail en profondeur sur la refonte de notre propositioncommerciale
en magasin, en repensant nos assortiments pour mieux répondre aux attentes nouvelles des
consommateurs. Nous avons élargi notre offre en bio, produits frais, produits locaux et marques
propres. Pour porter notre engagement, nous avons lancé une campagne mondiale, Act for Food,
déployée dans chacun de nos pays, qui rend compte au grand public de nos actions concrètes en
faveur de la transition alimentaire. Sur ces sujets centraux pour le consommateur, Carrefour se
positionne aujourd’hui comme l’enseigne de référence.
Nous avons déployé cette offre dans notre univers omnicanal, intégrant désormais magasins
physiques et en ligne au sein d’un parcours de proximité toujours plus simple et avantageux pour nos
clients. Nous avons créé un site marchand unique par pays, sur le modèle de Carrefour.fr. Signe
d’une attractivité nouvelle, Carrefour a conclu, en 2018, des partenariats stratégiques avec les plus
grands acteurs du digital, dont Tencent et Google, afin de bâtir le commercedu futur.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
2
« En 2018, nous avons engagé une transformation d’une
ampleur sans précédent, au service de notre ambition :
devenir le leader mondial de la transition alimentaire pour
tous. La dynamique enclenchée dans toutes nos géographies
et les résultats enregistrés dès cette année nous permettent
d’investir dans la construction d’une nouvelle proposition
commerciale, dans tous nos formats, physiques ou digitaux,
afin de créer pour nos clients un univers omnicanal de
référence. »
Alexandre Bompard
Enfin, nous avons engagé la transformation de nos magasins. Une refonte brique par brique, zone par
zone, de la promesse espace-offre-prix-services. Une refonte qui part du client et de ses besoins, pour
faire du magasin un lieu mixte, qui valorise notre savoir-faire alimentaire, en ligne avec notre ambition,
avec des gammes élargies de produits sains et accessibles, notamment en bio, qui propose un non-
alimentaire sélectif et recentré sur une offre pertinente et de qualité, opérée en propre ou avec des
partenaires, et qui donne accès à de nouveaux services, avec l’ensemble de nos solutions e-
commerce.
Grâce à la mobilisation des équipes de Carrefour, nous avons obtenu en 2018 de premiers résultats
solides, encourageants, atteignant ou dépassant la plupart de nos objectifs. Ces résultats nous
permettent d’aborder la suite de la réalisation du plan Carrefour 2022 avec confiance et avec une
ambition renforcée. Le modèle sur lequel repose à présent notre Groupe nous permettra, dès 2019,
de répondre au mieux à la triple exigence de nos clients : des prix accessibles et maîtrisés, une
alimentation saine, respectueuse de l’environnement et des conditions de production et des services
omnicanaux diversifiés.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
3
1. STRATEGIEDU GROUPE
CARREFOUR
1.1 Lesdéfis d’un leader mondial de la grande distribution
Le secteur de la grande distribution connaît aujourd’hui des mutations profondes et irréversibles qui nécessitent de transformer la chaîne de
production, de commercialisation et de consommation. Le plan de transformation mis en œuvre depuis un an par Carrefour, avec l’ambition de
devenir en 2022 le leader mondial de la transition alimentaire pour tous, répond à la nécessité d’anticiper et d’accompagner ces évolutions
fondamentales, à la fois environnementales, sociétales et technologiques.
1.1.1 Denouveaux comportements alimentaires
Mieux informés, les consommateurs n’ont jamais été aussi attentifs à ce qu’ils mangent, ni aussi soucieux des conditions de production. Plus
connectés, ils sont sollicités par de nombreux acteurs et ont accès à une vaste offre alimentaire. Dans leur acte d’achat, ils expriment des attentes
multiples : quête de goût et d’authenticité, recherche d’une meilleure santé, exigence d’une juste rémunération pour le producteur, réduction du
gaspillage alimentaire, préservation de l’environnement, souci du bien-être animal. Leurs choix de consommation provoquent des changements
majeurs dans toute la chaîne de production et de distribution : depuis l’essor continu du bio – dont les ventes mondiales ont triplé en 10 ans 1
–
jusqu’au développement des labels et marques équitables, en passant par l’émergence de nouvelles gammes de produits. Selon une enquête
récente 2, 64 % des consommateurs dans le monde observent une pratique alimentaire qui bannit ou limite certains ingrédients. Par ailleurs, 70 %
d’entre eux déclarent faire des choix diététiques pour prévenir la maladie (2). Les consommateurs, aujourd’hui, recherchent donc une alimentation
qui soit à la fois bénéfique pour leur santé, pour les producteurs et pour la planète. Ils réclament aussi des garanties renforcées en matière de
sécurité alimentaire. Selon une étude mondiale parue en octobre 2018, 90 % des consommateurs souhaitent davantage de transparence sur les
produits qu’ils achètent 3. La traçabilité, la clarté et la précision de l’étiquetage sont attendues comme autant de conditions indispensables à la
confiance.
1.1.2 Desmodes de consommation transformés par le numérique
Depuis son smartphone, le consommateur peut aujourd’hui contrôler l’origine et la qualité nutritionnelle d’un produit, comparer les prix ; il a le
choix entre acheter en ligne et se faire livrer, retirer ses courses au Drive, ou se fournir directement chez le producteur ; il peut enfin partager son
expérience, communiquer sa satisfaction ou son mécontentement.
En même temps qu’elle donne aux clients plus de pouvoir, la digitalisation fait émerger de nouveaux acteurs, depuis la marketplace (place de
marché) jusqu’à la boutique en ligne spécialisée en passant par d’innombrables start-up, positionnées d’amont en aval de la FoodTech.
Enfin, le digital transforme le monde agricole, en apportant des innovations à tous les niveaux de l’exploitation – depuis la plateforme de
mutualisation des achats jusqu’au capteur intelligent pour optimiser l’irrigation des sols – et en permettant également une mise en relation directe
avec les magasins et les consommateurs.
Enrichi et démultiplié par le digital, le parcours d’un client est moins linéaire, plus fragmenté, dépendant des envies et des offres du moment.
L’intégration étroite entre magasin physique et commerce en ligne, au sein d’un univers omnicanal, la réactivité de la chaîne d’approvisionnement
et le raccourcissement du circuit de livraison deviennent des clés essentielles pour conquérir l’attention et la fidélité du consommateur.
1.1.3 Unmodèle agricole à réinventer
À l'horizon 2050, la Terre devrait compter 10 milliards d’individus, contre 7,5 milliards aujourd’hui et 1 milliard en 1800 4. Confrontée à la nécessité
de nourrir une population mondiale en rapide augmentation, l’agriculture intensive et industrielle semble atteindre ses limites. Elle génère des
déséquilibres environnementaux qui limitent ou annulent la hausse de ses rendements et suscitent la défiance d’une part croissante des
consommateurs, qui se tournent désormais vers des modes alternatifs de production. L’agroécologie et l’agriculture biologique ne cessent de
progresser, même si leur part dans la production mondiale reste relativement restreinte. Entre 2011 et 2016, la surface cultivée en bio a augmenté
de 54 % pour représenter 1,2 % de la surface agricole utile dans le monde 5.
Face au double défi d’une demande croissante à satisfaire et d’une exigence environnementale et sociétale de plus en plus élevée, l’agriculture
doit réinventer son modèle et ses pratiques. Le rôle d’un leader mondial de la distribution est d’accompagner cette mutation cruciale pour l’avenir
de la planète.
1
2
3
4
5
Source : L’Agence Bio, « Le bio dans le monde », édition 2017.
Nielsen Global Ingredients and Dining Out Trends. Enquête en ligne réalisée en 2016 auprès de 30 000 consommateurs dans 63 pays.
Étude Kantar TNS pour le SIAL 2018.
Source : ONU, juin 2017.
Source : L’Agence Bio.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
4
1.2 L’ambitionde Carrefour : devenir le leader mondial de la
transition alimentaire pour tous
Dans ce contexte de profondes mutations, Carrefour a engagé, en janvier 2018, un vaste plan de transformation, avec l’ambition de devenir le
leader mondial de la transition alimentaire pour tous.
Pour atteindre cette ambition, Carrefour s’appuie sur de nombreux atouts : une marque reconnue dans de nombreux pays ; 105 millions de foyers
clients ; un réseau de 12 111 magasins dans plus de 30 pays et des sites de e-commerce attirant chaque jour 1,3 million de visiteurs uniques ; un
enracinement local et une implication au quotidien de chaque magasin dans la vie et le développement de son territoire; enfin 363
862 collaborateurs exerçant leurs savoir-faire dans 300 métiers différents.
Le Groupe mobilise ainsi toute son expertise du commerce, enrichie au long de 60 ans d’histoire, et une culture de pionnier qui l’a toujours porté
aux avant-postes de la distribution : inventeur en 1963 de l’hypermarché et en 1976 des marques de distributeur, créateur en 1992 des Filières
Qualité Carrefour – qui rassemblent aujourd’hui près de 28000 producteursagricoles dans le monde – pionnier et leader en France de la
distribution généraliste du bio.
Conscient de l’urgence des enjeux et de l’ampleur des défis, Carrefour a lancé, en septembre 2018, Act for Food, un programme mondial
d’actions concrètes en faveur du « mieux manger ». Ces engagements sont déclinés dans chacun des pays où le Groupe est implanté (détail en
chapitre 2.4.1). En France, Act for Food s’articule autour de 13 actions majeures :
1. garantir le bio 100 % français sur les produits frais de marque Carrefour Bio ;
2. bannir 100 substances controversées de tous les produits alimentaires Carrefour ;
3. supprimer ou réduire l’utilisation des pesticides chimiques des filières végétales ;
4. supprimer les traitements antibiotiques dans les élevages Filière Qualité Carrefour ;
5. garantir un large choix de poissons certifiés pêche et aquaculture responsables ;
6. supprimer les OGM des produits Carrefour et de l’alimentation des animaux d’élevage ;
7. doubler la gamme de produits végétariens en 2019 ;
8. vendre des fruits et légumes issus de semences paysannes pour favoriser la biodiversité ;
9. généraliser la traçabilité blockchain dans les Filières Qualité Carrefour ;
10. accompagner 500 agriculteurs à la conversion au bio ;
11. lutter contre le gaspillage alimentaire ;
12. supprimer des rayons les fruits et légumes bio qui ne sont pas de saison ;
13. réduire les emballages.
Pour enrichir et suivre les engagements d’Act for Food, et l’accompagner dans la transformation de son modèle, Carrefour a mis en place un
Comité d’orientation alimentaire, composé de sept personnalités externes aux expertises reconnues dans les domaines du mieux-manger, de
l’alimentation citoyenne, de la nutrition et de la santé, de l’agriculture durable :
● LucieBasch, fondatrice de Too Good To Go ;
● MyriamBouré, co-fondatrice de Open Food France ;
● EmmanuelFaber, Président-Directeur Général de Danone ;
● JeanImbert, chef cuisinier éco-responsable ;
● FrançoisMandin, agriculteur vendéen, engagé dans l’agriculture de conservation des sols ;
● CarolineRobert, cancérologue, chef de service à l’Institut Gustave Roussy ;
● Maximede Rostolan, fondateur de Fermes d’Avenir et de Blue Bees.
Mobilisant l’ensemble de ses partenaires et parties prenantes dans la transition alimentaire pour tous, le Groupe a obtenu, en 2018, des premiers
résultats probants, démontrant sa capacité à progresser sur la voie d’une ambition qui sert aussi bien le consommateur que le citoyen.
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1.3 Unan de transformation
Le plan stratégique « Carrefour 2022 » s’articule autour de quatre axes : déployer une organisation simplifiée et ouverte ; gagner en productivité et
en compétitivité ; créer un univers omnicanal de référence ; refondre l’offre au service de la qualité alimentaire.
Sur chacun des quatre axes, assortis d’objectifs mesurables et régulièrement évalués, le groupe Carrefour a progressé significativement tout au
long de l’année 2018.
1.3.1 Déployerune organisation simplifiée et ouverte
Afin de gagner en efficacité et d’être toujours plus connecté à son écosystème, Carrefour met en place une organisation resserrée, agile, réactive
et orientée client.
Une organisation rationalisée
La réorganisation du Groupe a franchi une étape majeure avec le regroupement de ses différents sièges. En France, Carrefour a réuni l’ensemble
des équipes, qui travaillaient auparavant dans douze immeubles différents, sur le site unique de Massy Palaiseau, nouveau siège mondial du
Groupe. Parallèlement, le Groupe a engagé et concrétisé, en 2018, un plan de 2 400 départs volontaires en France, de 1 000 départs volontaires
en Belgique et de 1 000 en Argentine.
Pour tirer parti de sa taille, il a par ailleurs favorisé les synergies entre sièges, magasins, entrepôts et pays et simplifié son organisation et ses
modes de management au service du client. Dans ce cadre, les fonctions support opèrent désormais au plus près des magasins et des entrepôts
au sein d’une organisation horizontale et décloisonnée.
Enfin, comme il s’y était engagé, Carrefour a abandonné près de 500 projets non prioritaires, tel que le projet Nolim, sur les marchés de la vidéo à
la demande et du livre numérique, afin de mettre fin à une certaine forme de dispersion et de regagner en efficacité opérationnelle.
Il a ainsi pu dégager les moyens nécessaires pour investir massivement dans le digital et la transition alimentaire pour tous (détail en
chapitre 2.1.1), deux des axes prioritaires de son plan de transformation.
Un modèle agile et ouvert
Pour renforcer sa compétitivité et son efficacité opérationnelle, le Groupe a noué en 2018 des partenariats avec des acteurs de référence sur des
activités et des métiers stratégiques pour son développement.
Dans le domaine du digital et de l’e-commerce :
● Carrefours’est associé à Google pour ouvrir à Paris, en mars 2019 un hub digital - réunissant près de 300 collaborateurs des deux entreprises
- dédié au développement conjoint de projets innovants dans l’e-commerce, le Big Data et l’intelligence artificielle. Ce partenariat intégre
également un travail conjoint sur de nouvelles expériences d’achat, notamment autour de la voix, le déploiement du Cloud et un programme de
formation et d’acculturation digitale des collaborateurs Carrefour ;
● un partenariat avec Tencent, l’un des leaders chinois de l’Internet, a permis de lancer en mai 2018 «Carrefour Le Marché», un premier
supermarché connecté associant offre de proximité et services mobiles de pointe, comme par exemple le paiement par reconnaissance faciale.
Ce partenariat a vocation à accélérer la digitalisation du Groupe en Chine ;
● Carrefour s’est enfin rapproché de Sapient pour la refonte de ses sites marchands et applications en France, et du site Showroomprivé,
deuxième acteur européen de la vente privée en ligne, afin de construire une offre omnicanale de premier plan.
Dans le domaine de la sécurité et de la traçabilité alimentaire :
● Carrefourapplique pour la première fois en France en 2018 la technologie de la blockchain à une filière animale emblématique de l’enseigne :
le poulet d’Auvergne Filière Qualité Carrefour, vendu à 1 million d’unités chaque année. La technologie de la blockchain a été, au cours de
l’année, étendue à plusieurs filières animales et végétales comme les œufs, le fromage, les oranges, les pomelos, les tomates, le saumon et le
porc. Les bénéfices de la blockchain appliquée aux filières alimentaires sont nombreux : pour les consommateurs, elle répond à un besoin de
transparence de plus en plus grand ; pour les éleveurs, elle leur permet de valoriser leur production et leur savoir-faire ; pour l’enseigne, elle
permet de partager avec tous ses partenaires une base de données sécurisée et de garantir aux clients une sécurité alimentaire renforcée
(détail en chapitre 2.2.1).
● Enoctobre 2018, Carrefour a rejoint la plateforme IBM Food Trust qui constitue une des actions majeures du programme mondial de transition
alimentaire de Carrefour, Act for Food, afin d’accélérer le déploiement de la technologie blockchain à de nouvelles gammes de produits dans
les tous prochains mois. Devenir un membre fondateur de la plateforme IBM Food Trust est une opportunité majeure pour Carrefour d’accélérer
et d’étendre l’utilisationde la Blockchain aux produits afin d’assurer aux clients une traçabilité sûre et fiable de ceux-ci.
Dans le domaine des achats :
Les alliances conclues par Carrefour avec Tesco et Système U (création de la centrale Envergure) sont désormais opérationnelles. Le Groupe a
engagé d’autres partenariats avec Provera en Belgique et au Luxembourg, FNAC Darty en France ou encore PAM et VéGéen Italie.
Dans le domaine du gaspillage alimentaire :
Le Groupe s’est allié à la start up Too Good To Go qui œuvre auprès des marques et des distributeurs pour réviser la sémantique utilisée pour les
Dates de Durabilité Minimale des produits.
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Parallèlement, le Groupe a acquis de jeunes entreprises innovantes, positionnées sur des services et des segments de marché en cohérence
avec l’univers omnicanal proposé aux clients. En 2018, Carrefour a ainsi opéré l’acquisition de Quitoque, n° 1 français de la livraison de paniers-
recettes à domicile, de Planeta Huerto, le leader espagnol de la vente en ligne de produits bio, et au Brésil de E-mídia, un portail communautaire
dédié aux recettes de cuisine, attirant 2,5 millions de visiteurs uniques par mois.
Une culture client renforcée
Soucieux de déployer en interne une plus forte culture client, le Groupe a intensifié ses investissements de formation et de recrutement sur les
compétences et métiers positionnés au cœur de sa stratégie (transformation digitale, transition alimentaire, management). Entre autres initiatives,
Carrefour a mis en œuvre, en lien avec Google, le programme de formation Go Transform, convertissant 1000 cadresdu Groupe en
ambassadeurs de la transformation digitale dans leur pays et auprès de leurs équipes.
En France, Carrefour a au cours de l’année 2018 formé 9 700 salariés sur des sujets structurants tels que le marché des produits bio ou des
produits frais soit deux fois plus qu’en 2017. Cette formation a pour ambition de donner plus de connaissances aux collaborateurs sur les enjeux
liés à la transition alimentaire et donc d’être en mesure de mieux conseiller les clients. Dans les hypermarchés, 20 800 employés ont suivi le
cursus de formation « 100 % Orientés Clients Collaborateurs ». En Chine, le Groupe a poursuivi le développement de son école du frais, qui a
formé 1 200 talents en 2018.
1.3.2 Gagneren productivité et en compétitivité
Le Groupe associe deux leviers complémentaires pour augmenter durablement sa productivité et sa compétitivité : d’une part une démarche
rigoureuse de réduction de ses coûts de structure et de gestion, dont bénéficieront les consommateurs au travers d’une baisse des prix en
magasin ;d’autre part une politique d’investissement plus sélective, concentrée sur ses priorités stratégiques (digital, e-commerce, transition
alimentaire).
Un puissant plan de réduction de coûts de 2,8 milliards d'euros réalisé dès 2020 en année pleine
Bonne dynamique de réduction des coûts
Carrefour a lancé une démarche de réduction des coûts dans l’ensemble de ses pays et réalisé 1 050 millions d’euros d’économies en 2018.
Cette dynamique a permis de relever l’ambition des baisses de coûts de 2,0 à 2,8 milliards d’euros en année pleine à horizon 2020.
Cette performance résulte notamment de :
● lamutualisation et la massification des achats marchands et non marchands ;
● laréduction de la masse salariale, consécutivement aux plans de départs volontaires ;
● l’optimisationde la supply chain.
Les alliances à l’achat conclues en 2018 avec d’autres acteurs de la distribution, notamment Système U et Tesco, porteront leurs fruits à partir de
2019.
Ces résultats sont aussi le fruit de l’important travail de refonte de la proposition commerciale en magasin : après avoir réduit les assortiments
d’environ 6 % en 2018, une nouvelle étape de rationalisation devra permettre de porter leur réduction globale à 15 % en 2020 à l’échelle mondiale
(contre 10 % initialement).
Carrefour a également mené à bien la sortie du périmètre des 273 magasins ex-Dia, acquis en 2014.
Cession d’actifs non stratégiques
Le Groupe a par ailleurs cédé, en 2018, des actifs immobiliers non stratégiques pour une valeur de 160 millions d’euros, et vise un total de
cessions immobilières atteignant 500 millions d’euros à l’horizon 2020.
Une compétitivité commerciale accrue
Cette rationalisation des dépenses a permis au Groupe d’investir dans sa compétitivité prix, conformément à ses engagements, plus
spécifiquement dans les supermarchés Carrefour Market en France et les hypermarchés au Brésil.
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En 2019, Carrefour poursuivra dans tous ses pays d’implantation cette stratégie de répercussion des gains de gestion sur les prix proposés aux
clients. Avec l'entrée en vigueur des premières dispositions de la loi Alimentation en France, les opérations "Prime Grandes Marques" (200
produits avec des remises jusqu'à 1,5€) et "Primes Fidélités" (10 % de remises sur 10 000 produits de marques Carrefour) ont ainsi été lancées
en février 2019.
Des investissements stratégiques
Tout en réduisant ses coûts et en améliorant sa productivité, Carrefour a investi en 2018, 1,6 milliards d’euros dans les secteurs clés de son plan
de transformation, notamment :
● ledéveloppement des services digitaux et l’harmonisation des solutions de e-commerce ;
● l’expansiondes formats de proximité et la modernisation des hypermarchés ;
● lagénéralisation des Drives, du click collect et des services de livraisons à domicile ;
● lameilleure intégration des magasins dans un parcours omnicanal ;
● ledéploiement d’une offre alimentaire au plus près des exigences des consommateurs, que ce soit en termes de qualité et traçabilité, de
démocratisation du bio, ou d’élargissement de l’offre en frais et en produits locaux ;
● l’accompagnementdes agriculteurs et de tous les acteurs de la filière alimentaire dans le cadre de partenariats longue durée.
1.3.3 Créerun univers omnicanal de référence
Avec plus de 12000 magasinsdans plus de 30pays, Carrefour dispose d’un réseau de vente mondial. Dans le cadre de son plan de
transformation, le Groupe met en œuvre l’intégration de ses magasins physiques et de son offre en ligne au sein d’un univers omnicanal fluide et
complet. L’objectif est d’offrir aux clients de multiples modalités d’achat: commander en ligne et retirer ses achats au Drive, se faire livrer
rapidement à domicile, ou encore faire ses courses en magasin et bénéficier sur place de services digitaux qui facilitent, accélèrent et enrichissent
leur parcours.
Dans ce cadre, Carrefour a engagé un plan d’investissement digital de 2,8 milliards d’euros sur 5 ans, avec l’objectif de devenir, à l’horizon 2022,
le leader mondial de l’e-commerce alimentaire. En 2018, Carrefour a réalisé dans l’e-commerce alimentaire un chiffre d’affaires mondial de
1,2 milliard d’euros, en hausse de plus de 30 % sur un an.
Un objectif de 5 milliards d'euros de chiffre d'affaires TTC dans l'e-commerce alimentaire d'ici 2022
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Un portail digital unifié
En 2018, le Groupe a mené à bien le projet « One Carrefour », restructurant l’ensemble de ses sites et applications mobiles de e-commerce pour
ne plus proposer, dans chaque pays, qu’un seul portail marchand et une seule marque – en France, Carrefour.fr.
En parallèle, Carrefour a significativement développé ses services de Drives, de Drives piétons, de click and collect et de livraison à domicile,
poursuivant un double objectif : fluidifier le parcours client entre offline et online et rendre immédiatement accessible son offre en e-commerce
alimentaire.
En 2018, Carrefour a ainsi ouvert 190 Drives, dont 164 en France. Le parc français atteint au 31 décembre 2018 832 unités - incluant 35 Drives
piétons localisés à Paris, Lyon, Saint-Étienne et Beauvais. Carrefour a également étendu la couverture de sa solution de click and collect dans
1 700 de ses points de vente.
Le Groupe généralise aussi son offre de livraison alimentaire à domicile. En 2018, celle-ci s’est notamment appliquée à 19 nouvelles villes en
France, 23 en Chine et 41 en Italie. Le Groupe a développé dans 9 pays son offre de Livraison Express en moins d’une heure, déterminante pour
l’achat en ligne de produits frais. Dans 5 pays, cette solution est mise en place via un opérateur spécialiste de la gestion du dernier kilomètre, à
l’instar de Stuart (filiale du groupe La Poste) en France, ShipTo en Belgique et Bringo en Roumanie.
Une logistique renforcée
Parallèlement à ses investissements dans le front office, Carrefour se dote d’un back office à la hauteur de ses ambitions dans l’e-commerce
alimentaire. Le Groupe construit un outil industriel et logistique de pointe, appuyé notamment sur un réseau de plateformes de préparation de
commande (PPC) automatisées. En France, par exemple, la plateforme d’Aulnay-sous-Bois, inaugurée en janvier 2018, dessert 50 magasins,
dont 16 Drives et 3 Drives piétons. À terme, elle desservira la quasi-totalité des Drives ouverts par l’enseigne en région parisienne, à l’exception
des Drives piétons qui seront transférés en 2019 à la PPC de Pantin. En plus des PPC, Carrefour développe des solutions hybrides, en implantant
dans ses hypermarchés des outils robotisés ou semi-robotisés de préparation des commandes (dark stores). En 2018, le Groupe a créé des dark
stores au Brésil, en France, en Italie et en Pologne.
Carrefour renforce également son back office en marketing. À l’horizon 2022, le Groupe consacrera 50 % de ses investissements marketing au
digital – contre 8 % en 2017 – avec pour priorité l’harmonisation de ses bases de données clients, la consolidation du Customer Relationship
Management (CRM), la mise en œuvre d’une communication et d’offres personnalisées, adaptées aux habitudes et préférences de chaque
consommateur.
Les magasins au cœur de l’omnicanalité
À la fois espace de vente, centre de préparation et de livraison, point de retrait et de retour, les magasins se situent au cœur de l’univers
omnicanal construit par Carrefour. Ils font l’objet d’un programme d’investissement soutenu.
En 2018, plus de 470 magasins de proximité (dont 145 en France) ont été ouverts sur les 2 000 initialement prévus d’ici à 2022. Cette dynamique
permet à Carrefour de revoir son objectif à 3 000 ouvertures de magasins de proximité dans le monde à horizon 2022.
Cette expansion confirme la place centrale des formats de proximité dans la stratégie du Groupe, qui permettent :
● derenforcer le maillage et le nombre de points de contacts sur un territoire ;
● d’améliorerla convergence et la complémentarité avec le digital, notamment dans le cadre du développement des Drives et des Drives piéton ;
● dedévelopper, dans les grandes villes notamment, une offre répondant aux nouvelles habitudes de consommation (exemple du Carrefour City
La Halle ouvert à Paris fin 2018 qui combine commandes Drive pour les produits de grande consommation, achat sur place pour les produits
frais et offre ready-to-eat (prêt à manger), intégrant le développement de nouveaux concepts de restauration).
Dans le même temps, Carrefour rénove ses hypermarchés pour mieux les intégrer dans son univers omnicanal. Le Groupe adapte la taille des
hypermarchés à leur zone de chalandise et aux attentes de leurs clients, en réduisant la place des catégories non-alimentaires les moins
compétitives. Les surfaces libérées sont notamment réallouées à des espaces bio, des outlets (magasins de déstockage), des zones de
préparation des commandes e-commerce et des tests de shop in shop de produits électrodomestiques. En France, Carrefour a ainsi supprimé et
reconverti, dans ses hypermarchés, une surface totale de 20 000 m2 à fin 2018.
Le Groupe a enfin conforté sa position de leader, offline et online, sur le format cash carry. Au Brésil, il a converti 20 hypermarchés en Atacadão
- n° 1 du marché domestique - et prévoit à nouveau l’ouverture de 20 Atacadão en 2019. La même stratégie est déployée en Argentine, avec en
2018 la transformation de 16 hypermarchés en Maxi. Enfin, Carrefour poursuit le développement de son enseigne Supeco - un cash carry
ouvert à la fois aux professionnels et aux particuliers - en Europe et en Afrique.
Sur tous les formats de magasin, Carrefour accélère le déploiement de services digitaux pour réduire le temps d’attente en caisse et améliorer
l’expérience achat des clients. En 2018, le Groupe a notamment généralisé sa solution Carrefour Pay, intégrant sur un même smartphone
paiement mobile, programme de fidélité et de couponing. Carrefour Pay est désormais utilisable dans tous les magasins en France, et s’étendra
prochainement à d’autres pays.
Le Groupe a également étendu ses services de self-checkout et de scan go permettant aux clients de scanner eux-mêmes leurs achats et de
les régler avec Carrefour Pay sans passer en caisse.
Carrefour a enfin renforcé l’attractivité de ses services non marchands (banque et assurance, spectacles…), en conjuguant nouvelles offres en
ligne, vente et conseil en magasin. Par exemple, le compte bancaire 100 % digital et la carte de paiement associée C-zam, vendus sous forme de
coffret dans tout le réseau français, ont conquis 120 000 clients en l’espace d’un an.
En non-alimentaire, Carrefour concentre ses investissements sur les catégories de produits les plus porteuses de croissance et de sens pour ses
magasins, dans une logique omnicanale et en s’ouvrant à des partenariats novateurs.
Le Groupe a par exemple conclu, en décembre 2017, une alliance stratégique avec Fnac-Darty afin de négocier en commun les conditions
d’achat des produits électroniques et électroménagers grand public dans un contexte de concurrence vive sur le secteur. En 2018, il a enrichi ce
partenariat avec l’ouverture test de shop in shop Darty dans deux de ses hypermarchés français. La même démarche est mise en œuvre dans de
nombreux pays et pour différents univers de produits. En Pologne, le Groupe développe dans ses magasins des corners à l’enseigne MediaMarkt,
le spécialiste allemand de l’électronique et de l’électroménager. Au travers de ces partenariats, Carrefour peut à la fois réduire ses coûts de
gestion et dynamiser ses ventes dans les familles non-alimentaires ciblées.
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1.3.4 Devenirle leader mondial de la transition alimentaire pour tous
Le groupe Carrefour se mobilise au service d’une alimentation saine, équilibrée, issue d’une agriculture durable et respectueuse de
l’environnement, en phase avec les exigences nouvelles des consommateurs. Cette ambition se décline en trois objectifs majeurs :
● développer à un rythme soutenu l’offre et les ventes en produits frais, et en France viser une croissance du chiffre d’affaires trois fois
supérieure à celle du reste de l’alimentaire, en attirant un million de nouveaux clients à l’horizon 2022 ;
● devenirle leader du bio dans l’ensemble des pays d’implantation du Groupe, en atteignant un chiffre d’affaires global de 5 milliards d’euros en
2022 ;
● fairedes produits à marque propre le fer de lance de la qualité et de la sécurité alimentaire pour tous, avec l’objectif de réaliser avec ces
marques un tiers du chiffre d’affaires du Groupe d’ici à 2022.
CHIFFRE D'AFFAIRES TTC BIO DU GROUPE
Renforcement de l’offre en frais
Le Groupe a renforcé, en 2018, les fondamentaux de son offre en produits frais, dans tous ses pays d’implantation : mise en œuvre de plans
agroécologiques ; développement de la production coopérative locale et des circuits courts ; alimentation 100 % naturelle des animaux d’élevage ;
labellisation des produits ; information nutritionnelle ; suppression des additifs et réduction des teneurs en sel, sucre et gras dans les aliments ;
optimisation de la chaîne logistique; déploiement d’une traçabilité en technologie blockchain ; formation des collaborateurs et extension des
écoles du frais Carrefour. Carrefour décline ses objectifs qualitatifs par pays et par filière avec par exemple :
● les Filières Qualité Carrefour(voir détail en chapitre2.2.3) :En France, le Groupe s’est fixé, à l’horizon 2020, un objectif de 20%
d’approvisionnement issu de ses Filières Qualité, et pour les fruits et légumes une proportion de 50 % en provenance de producteurs locaux. Il
prévoit aussi que 100 % des produits issus de ses Filières Qualité offrent aux consommateurs, en 2022, un bénéfice agroécologique distinctif
(« cultivé sans pesticide chimique », « nourri sans antibiotique », « nourri sans OGM »…).
Carrefour a accéléré en 2018 le développement de ses Filières Qualité, qui rassemblent aujourd’hui près de 28 000 producteurs agricoles dans
le monde au sein de partenariats pluriannuels, assortis d’un prix juste et d’un cahier des charges intégrant de nombreuses exigences
qualitatives, environnementales et sociales. En juin 2018, par exemple, Carrefour a signé une Filière Qualité réunissant des agriculteurs et
transformateurs de la région Auvergne-Rhône-Alpes pour la production de farine et d’un pain d’épeautre 100 % français. Au total, le Groupe
compte plus de 500 Filières Qualité Carrefour. Les ventes de produits issus de ces filières ont augmenté de 10,1 %, en 2018, pour atteindre
922,7 millions d’euros ;
● la pêche et l’aquaculture (voir détail en chapitre 2.2.5) : Le Groupe devrait atteindre en 2019, avec un an d’avance, sa cible de 50 % de
produits de la mer Carrefour issus de la pêche durable (labels MSC, ASC ou FQC). En 2018, ces produits labellisés ont représenté 37,3 % des
ventes totales de poissons réalisées par les magasins du Groupe, passant de 310,9 à 443,9 millions d’euros de chiffre d’affaires (+ 42,8 %).
Carrefour est le premier distributeur français à obtenir une certification de pêche durable (MSC et ASC) sur 100 % de ses hypermarchés et
supermarchés (format Market).
Forte augmentation des ventes en bio
En 2018, le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 1,8 milliard d’euros dans l’alimentation bio.
Carrefour a développé son offre de produits biologiques dans tous les pays et tous les formats de magasin. En France, le Groupe a implanté des
« packsbio »(corners dédiés) dans 107hypermarchés, des espaces «bio Expérience» (environ 8000 référencesBio sur 600m2) dans
5 hypermarchés, des shop in shop bio dans 35 Carrefour Market, et agrandi ses linéaires bio dans la totalité de ses magasins de proximité. Le
Groupe souhaite développer son parc de magasins spécialisés bio de proximité. En 2018 Carrefour a inauguré 5 nouveaux magasins bio de
proximité en France et 3 en Espagne. Il projette de poursuivre l’ouverture de ce type de formats dans les années à venir en Europe.
En juillet 2018, Carrefour a annoncé l’acquisition de So.Bio une chaîne de 8 supermarchés bio implantés dans le Sud-Ouest de la France, afin de
se renforcer dans la distribution spécialisée de produits bio.
Dans le cadre de sa démarche omnicanale, le Groupe a également élargi l’offre de sa filiale Greenweez, leader européen de la distribution en
ligne de produits biologiques. En octobre 2018, Greenweez a acquis Planeta Huerto, le n° 1 espagnol et portugais du bio online, avec plus de
35 000 références et 250 000 clients.
En amont, Carrefour soutient la conversion des producteurs à l’agriculture biologique. En partenariat avec WWF, le Groupe a lancé le contrat « bio
développement » : il s’engage sur un volume d’achat et un prix, pour une durée de 3 à 5 ans, auprès des agriculteurs qui se convertissent au bio.
Leurs produits, vendus en magasin, bénéficient d’un étiquetage spécifique et siglé WWF. En 2018, Carrefour a conclu des contrats «bio
développement » avec 210 agriculteurs sur 15 filières et vise d’ici 2022 un total de 500 conversions.
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Nette progression des produits de marque propre
La refonte de l’assortiment s’accompagne d’un travail approfondi sur la marque Carrefour et du développement de nouvelles gammes, afin de
mettre davantage en avant la qualité et le prix de produits à marque propre. L’objectif du Groupe est de réaliser un tiers de ses ventes via les
produits à marques Carrefour à l’horizon 2022.
Carrefour a encore élevé, en 2018, les standards de qualité pour ses produits de marque propre. Dans plusieurs pays (Belgique, Espagne,
France, Italie), le Groupe a banni 100 additifs alimentaires (colorants, antioxydants, conservateurs, agents de texture…) de la composition de ses
produits, et s’est engagé à en supprimer 30 autres d’ici 2020.
Opérant au plus près des attentes de ses clients, le Groupe a significativement élargi, en 2018, sa gamme Carrefour Bio, en ajoutant
743 nouvelles références aux 2 566 existantes en 2017, pour atteindre un total de 3 309 références. Dans l’objectif de garantir un bio de marque
propre 100 % français, le Groupe a par ailleurs amorcé le retrait de ses rayons des fruits et légumes biologiques qui ne sont pas de saison. Allant
encore plus loin le Groupe entend, au cours de l’année 2019, disposer d’une offre de 95 % de fruits et légumes produits en France.
Carrefour a également étoffé sa gamme de produits végétariens, Carrefour Veggie, qui répond au changement des habitudes alimentaires et à la
montée des préoccupations environnementales. D’ici juin2019, le Groupe aura doublé le nombre de références proposées dans sa gamme
végétarienne.
Engagé dans une démarche de co-construction, Carrefour associe étroitement les consommateurs à la conception et au développement de
nouveaux produits alimentaires. En 2018, le Groupe a ainsi organisé plus de 200 000 dégustations et tests qualitatifs auprès de ses clients.
Carrefour vise aussi l’exemplarité en matière d’emballages. Le Groupe a rejoint, en octobre 2018, la « Nouvelle économie des plastiques », initiée
par la Fondation Ellen MacArthur. L’objectif : parvenir en 2025 à 100 % d’emballages recyclables, compostables ou réutilisables. Le Groupe a par
ailleurs, comme d’autres enseignes et industriels de l’agroalimentaire, signé le 21 février 2019 le Pacte National sur les emballages plastiques.
Enfin, Carrefour a initié en 2018 un programme précurseur en matière de qualité alimentaire. Le Groupe étend progressivement à l’ensemble de
ses Filières Qualité la technologie blockchain, qui garantit la traçabilité totale d’un produit, à toutes les étapes de production, de transformation, de
stockage et de vente. Carrefour a par ailleurs réalisé, en 2018, plus de 53 000 analyses de qualité (+ 8 % par rapport à 2017) sur les 2 616 sites
qui fabriquent ses produits de marque propre.
Proactif en matière de transparence alimentaire, Carrefour partage l’ensemble des données de ses produits de marque propre sur la plateforme
citoyenne Open Food Facts. Celle-ci permet aux consommateurs de vérifier très simplement, via une application mobile, la valeur et le score
nutritionnels d’un produit (détail en section 2.2.1).
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