xbrli:shares iso4217:USD iso4217:EUR xbrli:pure iso4217:USD xbrli:shares iso4217:EUR xbrli:shares 549300B8P6MUJ1YWTS08 2018-01-01 2018-12-31 549300B8P6MUJ1YWTS08 2017-01-01 2017-12-31
CONTENTS
1. STRATEGIEDU GROUPE CARREFOUR........................................................................................................ 4
1.1
Les défis d’un leader mondial de la grande distribution.......................................................................... 4
1.1.1
1.1.2
1.1.3
De nouveaux comportements alimentaires............................................................................ 4
Des modes de consommation transformés par le numérique................................................ 4
Un modèle agricole à réinventer............................................................................................ 4
1.2
1.3
L’ambition de Carrefour : devenir le leader mondial de la transition alimentaire pour tous..................... 5
Un an de transformation ......................................................................................................................... 6
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
Déployer une organisation simplifiée et ouverte .................................................................... 6
Gagner en productivité et en compétitivité............................................................................. 7
Créer un univers omnicanal de référence.............................................................................. 8
Devenir le leader mondial de la transition alimentaire pour tous.......................................... 10
1.4
1.5
Histoire du Groupe Carrefour ............................................................................................................... 12
Descriptif des activités.......................................................................................................................... 15
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
1.5.5
1.5.6
1.5.7
1.5.8
1.5.9
1.5.10
Implantations géographiques et déploiement omnicanal ..................................................... 15
Synthèse des performances financières.............................................................................. 16
Carrefour en France et à l’international................................................................................ 16
Contexte, enjeux de marché et environnement concurrentiel.............................................. 18
Points de vente et sites marchands..................................................................................... 19
Marchandises et services .................................................................................................... 20
Logistique et supply chain.................................................................................................... 21
Immobilier ............................................................................................................................ 21
Organigramme juridique simplifié au 31 décembre 2018..................................................... 22
Un modèle d’affaires créateur de valeur partagée............................................................... 23
1.6
Le groupe Carrefour en 2018 ............................................................................................................... 25
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.6.4
Faits marquants 2018 .......................................................................................................... 25
Faits marquants T1 2019..................................................................................................... 25
Synthèse des performances boursières............................................................................... 26
Synthèse des performances extra-financières..................................................................... 27
1.7
1.8
Gouvernance........................................................................................................................................ 29
1.7.1
1.7.2
Le Conseil d’administration.................................................................................................. 29
Le Comité Exécutif Groupe.................................................................................................. 31
Raison d'être......................................................................................................................................... 31
2. RESPONSABILITESOCIETALE.................................................................................................................... 32
2.1
La responsabilité sociétale de Carrefour .............................................................................................. 33
2.1.1
2.1.2
2.1.3
La transition alimentaire, au cœur de la responsabilité sociétale de Carrefour.................... 33
Panorama des faits marquants 2018 ................................................................................... 34
Méthode RSE de Carrefour ................................................................................................. 35
2.2
Les produits.......................................................................................................................................... 45
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
S’engager pour la qualité alimentaire................................................................................... 45
Développer le bio accessible pour tous ............................................................................... 49
Développer l’agroécologie ................................................................................................... 51
Garantir le bien-être animal ................................................................................................. 53
Agir pour une pêche et une aquaculture responsables........................................................ 54
S’engager pour une économie circulaire des emballages.................................................... 56
Agir pour protéger les forêts ................................................................................................ 57
2.3
Les magasins et le e-commerce........................................................................................................... 61
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.3.6
2.3.7
2.3.8
Lutter contre le gaspillage alimentaire ................................................................................. 61
Réduire et valoriser les déchets........................................................................................... 63
Réduire les émissions de gaz à effet de serre..................................................................... 64
Développer l’apiculture ........................................................................................................ 68
Construire et rénover durablement, dans le respect de la biodiversité ................................ 69
Promouvoir une consommation d’eau responsable............................................................. 70
Le e-commerce.................................................................................................................... 70
La responsabilité territoriale de Carrefour............................................................................ 70
2.4
2.5
Les clients et les partenaires ................................................................................................................ 72
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
Mettre en œuvre la transition alimentaire avec nos clients .................................................. 72
Construire une relation avec les fournisseurs au service de la transition alimentaire .......... 74
Promouvoir la RSE dans la chaîne d’approvisionnement .................................................... 76
S’assurer de l’amélioration des conditions de travail chez nos fournisseurs........................ 76
Être un commerçant solidaire .............................................................................................. 79
Les collaborateurs ................................................................................................................................ 81
2.5.1
2.5.2
L’emploi ............................................................................................................................... 81
Développer les compétences des collaborateurs ................................................................ 82
2.5.3
2.5.4
Créer un environnement favorable à l’épanouissement des collaborateurs......................... 85
Encourager la diversité et l’égalité des chances.................................................................. 88
2.6
2.7
Conduite responsable des affaires ....................................................................................................... 92
2.6.1
2.6.2
Loyauté des pratiques.......................................................................................................... 92
Le Plan de vigilance du groupe Carrefour............................................................................ 94
Les résultats extra-financiers de Carrefour......................................................................................... 102
2.7.1
2.7.3
2.7.4
2.7.5
Indicateurs extra-financiers................................................................................................ 102
Table de correspondance GRI-G4..................................................................................... 108
Méthodologie détaillée de reporting des indicateurs RSE.................................................. 109
Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur les informations sociales,
environnementales et sociétales consolidées figurant dans le rapport de gestion............. 112
3. GOUVERNEMENTD’ENTREPRISE............................................................................................................. 115
3.1
3.2
Code de gouvernement d’entreprise................................................................................................... 115
La composition et les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil
d’administration................................................................................................................................... 115
3.2.1
3.2.2
3.2.3
Le Conseil d’administration................................................................................................ 115
Fonctionnement du Conseil d’administration ..................................................................... 140
Comités spécialisés du Conseil d’administration ............................................................... 143
3.3
3.4
Direction Générale et Comité Exécutif Groupe................................................................................... 149
3.3.1
3.3.2
La Direction Générale........................................................................................................ 149
Le Comité Exécutif Groupe................................................................................................ 150
Rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux...................................................... 153
3.4.1
3.4.2
3.4.3
Rémunération des Administrateurs.................................................................................... 153
Rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs ............................................ 154
Tableaux sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs .................... 160
3.5
3.6
Règle « appliquer ou expliquer » du Code AFEP-MEDEF.................................................................. 161
Conventions et engagements visés aux articles L. 225-38 et suivants et L. 225-42-1 du Code de
commerce........................................................................................................................................... 162
Opérations effectuées par les mandataires sociaux sur les actions de la Société.............................. 163
Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements
3.7
3.8
réglementés........................................................................................................................................ 165
4. RAPPORTD'ACTIVITE AU 31 DECEMBRE 2018 ....................................................................................... 168
4.1
Analyse de l’activité et des résultats consolidés ................................................................................. 168
4.1.1
4.1.2
Principaux agrégats du compte de résultat........................................................................ 168
Analyse des principaux postes du compte de résultat ....................................................... 169
4.2
Situation financière et trésorerie Groupe ............................................................................................ 172
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
Capitaux propres ............................................................................................................... 172
Endettement financier net.................................................................................................. 172
Tableau de flux de trésorerie de l’exercice et trésorerie du Groupe .................................. 173
Financement et ressources de liquidité.............................................................................. 173
Restriction à l’utilisation des capitaux ................................................................................ 174
Sources de financement attendues ................................................................................... 174
4.3
4.4
Perspectives financières..................................................................................................................... 174
Autres informations............................................................................................................................. 174
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
Principes comptables......................................................................................................... 174
Saisonnalité de l'activité..................................................................................................... 175
Faits marquants de l'exercice ............................................................................................ 175
Incidence des changements de méthodes comptables et application de
la norme IAS 29................................................................................................................. 177
Principales transactions avec les parties liées................................................................... 178
Évènements post-clôture ................................................................................................... 178
Responsabilité sociétale .................................................................................................... 178
4.4.5
4.4.6
4.4.7
4.5
Chiffre d’affaires du premier trimestre 2019........................................................................................ 179
4.5.1
Plan de transformation Carrefour 2022 : de nouvelles initiatives depuis le
début d'année 2019 ........................................................................................................... 179
Ventes TTC 1er trimestre 2019, une croissance en comparable de 2,7 %......................... 181
Normes comptables........................................................................................................... 182
Expansion sous enseignes - 1er trimestre 2019................................................................. 183
Parc de magasins sous enseignes - 1er trimestre 2019 ..................................................... 183
4.5.2
4.5.3
4.5.4
4.5.5
4.6
4.7
Glossaire indicateurs financiers.......................................................................................................... 184
Analyse de l'activité de la société mère .............................................................................................. 185
4.7.1
4.7.2
4.7.3
4.7.4
Activités et résultats........................................................................................................... 185
Participations ..................................................................................................................... 186
Affectation du résultat ........................................................................................................ 186
Activités de recherche et développement .......................................................................... 186
4.7.5
4.7.6
Évolution récente............................................................................................................... 186
Résultat de la Société au cours des cinq derniers exercices............................................. 187
4.8
4.9
Gestion des risques............................................................................................................................ 188
4.8.1
4.8.2
4.8.3
4.8.4
Principaux facteurs de risques et incertitudes.................................................................... 188
Le dispositif de prévention et de gestion des risques ........................................................ 197
Assurances........................................................................................................................ 198
Gestion de crise................................................................................................................. 199
Dispositif de contrôle interne .............................................................................................................. 200
4.9.1
4.9.2
Définition et objectifs du dispositif de contrôle interne ....................................................... 200
Organisation et acteurs du contrôle interne ....................................................................... 200
5. COMPTESCONSOLIDES AU 31 DECEMBRE 2018................................................................................... 206
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Compte de résultat consolidé ............................................................................................................. 206
État du résultat global consolidé......................................................................................................... 207
État de la situation financière consolidée............................................................................................ 208
Tableau de flux de trésorerie consolidé.............................................................................................. 209
Variation des capitaux propres consolidés ......................................................................................... 211
Notes annexes.................................................................................................................................... 212
Note 1 Bases de préparation des comptes consolidés....................................................................... 212
Note 2 Faits marquants de l’exercice.................................................................................................. 215
Note 3 Périmètre de consolidation...................................................................................................... 216
Note 4 Incidence des changements de méthodes comptables........................................................... 219
Note 5 Retraitement de l’information comparative.............................................................................. 223
Note 6 Information sectorielle............................................................................................................. 226
Note 7 Données opérationnelles......................................................................................................... 228
Note 8 Immobilisations incorporelles, corporelles et immeubles de placement .................................. 236
Note 9 Titres mis en équivalence........................................................................................................ 245
Note 10 Impôts sur les résultats ......................................................................................................... 247
Note 11 Provisions et passifs éventuels ............................................................................................. 249
Note 12 Effectifs, rémunérations et avantages du personnel ............................................................. 250
Note 13 Capitaux propres et résultat par action ................................................................................. 257
Note 14 Actifs, passifs et résultat financiers ....................................................................................... 261
Note 15 Engagements hors bilan........................................................................................................ 273
Note 16 Évènements post clôture....................................................................................................... 274
Note 17 Honoraires des Commissaires aux comptes......................................................................... 274
Note 18 Liste des sociétés comprises dans le périmètre de consolidation......................................... 275
Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés ................................................ 287
5.7
6. COMPTESANNUELS CARREFOUR SA AU 31 DECEMBRE 2018............................................................ 290
6.1
6.2
6.3
6.4
Bilan.................................................................................................................................................... 290
Compte de résultat ............................................................................................................................. 291
Tableau de flux de trésorerie.............................................................................................................. 292
Notes annexes.................................................................................................................................... 293
Note 1 Principes comptables.............................................................................................................. 293
Note 2 Événements significatifs.......................................................................................................... 295
Note 3 Actif immobilisé ....................................................................................................................... 296
Note 4 Actif circulant et comptes de régularisation............................................................................. 296
Note 5 Valeurs mobilières de placement ............................................................................................ 297
Note 6 Capitaux propres..................................................................................................................... 297
Note 7 Provisions et dépréciations ..................................................................................................... 298
Note 8 Dettes...................................................................................................................................... 299
Note 9 Parties liées............................................................................................................................. 299
Note 10 Engagements hors bilan........................................................................................................ 300
Note 11 Effectifs ................................................................................................................................. 301
Note 12 Impôts ................................................................................................................................... 301
Note 13 Événement postérieur à la clôture......................................................................................... 301
Note 14 Filiales et participations......................................................................................................... 302
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels.................................................... 303
6.5
7. INFORMATIONSSUR LA SOCIETE ET LE CAPITAL................................................................................. 306
7.1
Renseignements sur la Société .......................................................................................................... 306
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.1.4
Dénomination/RCS............................................................................................................ 306
Siège social ....................................................................................................................... 306
Forme juridique/durée........................................................................................................ 306
Dispositions principales des Statuts .................................................................................. 306
7.2
Renseignements sur le capital............................................................................................................ 309
7.2.1 Évolutiondu capital social.................................................................................................. 309
7.2.2
7.2.3
Tableau récapitulatif des délégations de compétences et de pouvoirs en matière
d’augmentation de capital.................................................................................................. 309
Rachats d’actions propres ................................................................................................. 311
7.3
7.4
Actionnariat......................................................................................................................................... 314
7.3.1
7.3.2
7.3.3
Principaux actionnaires...................................................................................................... 314
Informations visées à l’article L. 233-13 du Code de commerce........................................ 315
Informations visées à l’article L. 225-37-5 du Code de commerce .................................... 315
Informations boursières ...................................................................................................................... 316
8. INFORMATIONSCOMPLEMENTAIRES...................................................................................................... 318
8.1
8.2
Documents accessibles au public....................................................................................................... 318
Personne responsable........................................................................................................................ 318
8.2.1
8.2.2
Responsable du Document de Référence et du rapport financier annuel.......................... 318
Attestation du responsable du Document de Référence et du rapport financier annuel .... 318
8.3
8.4
8.5
8.6
Responsable de l’information financière............................................................................................. 319
Responsables du contrôle des comptes............................................................................................. 319
Informations incluses par référence.................................................................................................... 319
Tables de concordance ...................................................................................................................... 320
8.6.1
8.6.2
8.6.3
8.6.4
Table de concordance du Document de Référence........................................................... 320
Table de concordance du rapport financier annuel............................................................ 322
Table de concordance du rapport de gestion..................................................................... 322
Table de concordance du rapport sur le gouvernement d’entreprise................................. 324
Le présent Document de Référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers
le 29 avril 2019, conformément à l’article 212-13 du règlement général de l’AMF. Il pourra
être utilisé à l’appui d’une opération financière s’il est complété par une note d’opération
visée par l’Autorité des marchés financiers. Ce document a été établi par l’Émetteur et
engage la responsabilité de ses signataires. La présente version du Document de Référence
2018 annule et remplace la précédente version déposée auprès de l’Autorité des marchés
financiers le 29 avril 2019 et mise en ligne sur le site Internet de Carrefour le 30 avril 2019.
La modification effectuée concerne le tableau d’affectation du résultat figurant à la section
4.7.3 page 203 du Document de Référence 2018.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
1
En 2018, nous avons amorcé un travail en profondeur sur la refonte de notre propositioncommerciale
en magasin, en repensant nos assortiments pour mieux répondre aux attentes nouvelles des
consommateurs. Nous avons élargi notre offre en bio, produits frais, produits locaux et marques
propres. Pour porter notre engagement, nous avons lancé une campagne mondiale, Act for Food,
déployée dans chacun de nos pays, qui rend compte au grand public de nos actions concrètes en
faveur de la transition alimentaire. Sur ces sujets centraux pour le consommateur, Carrefour se
positionne aujourd’hui comme l’enseigne de référence.
Nous avons déployé cette offre dans notre univers omnicanal, intégrant désormais magasins
physiques et en ligne au sein d’un parcours de proximité toujours plus simple et avantageux pour nos
clients. Nous avons créé un site marchand unique par pays, sur le modèle de Carrefour.fr. Signe
d’une attractivité nouvelle, Carrefour a conclu, en 2018, des partenariats stratégiques avec les plus
grands acteurs du digital, dont Tencent et Google, afin de bâtir le commercedu futur.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
2
« En 2018, nous avons engagé une transformation d’une
ampleur sans précédent, au service de notre ambition :
devenir le leader mondial de la transition alimentaire pour
tous. La dynamique enclenchée dans toutes nos géographies
et les résultats enregistrés dès cette année nous permettent
d’investir dans la construction d’une nouvelle proposition
commerciale, dans tous nos formats, physiques ou digitaux,
afin de créer pour nos clients un univers omnicanal de
référence. »
Alexandre Bompard
Enfin, nous avons engagé la transformation de nos magasins. Une refonte brique par brique, zone par
zone, de la promesse espace-offre-prix-services. Une refonte qui part du client et de ses besoins, pour
faire du magasin un lieu mixte, qui valorise notre savoir-faire alimentaire, en ligne avec notre ambition,
avec des gammes élargies de produits sains et accessibles, notamment en bio, qui propose un non-
alimentaire sélectif et recentré sur une offre pertinente et de qualité, opérée en propre ou avec des
partenaires, et qui donne accès à de nouveaux services, avec l’ensemble de nos solutions e-
commerce.
Grâce à la mobilisation des équipes de Carrefour, nous avons obtenu en 2018 de premiers résultats
solides, encourageants, atteignant ou dépassant la plupart de nos objectifs. Ces résultats nous
permettent d’aborder la suite de la réalisation du plan Carrefour 2022 avec confiance et avec une
ambition renforcée. Le modèle sur lequel repose à présent notre Groupe nous permettra, dès 2019,
de répondre au mieux à la triple exigence de nos clients : des prix accessibles et maîtrisés, une
alimentation saine, respectueuse de l’environnement et des conditions de production et des services
omnicanaux diversifiés.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
3
1. STRATEGIEDU GROUPE
CARREFOUR
1.1 Lesdéfis d’un leader mondial de la grande distribution
Le secteur de la grande distribution connaît aujourd’hui des mutations profondes et irréversibles qui nécessitent de transformer la chaîne de
production, de commercialisation et de consommation. Le plan de transformation mis en œuvre depuis un an par Carrefour, avec l’ambition de
devenir en 2022 le leader mondial de la transition alimentaire pour tous, répond à la nécessité d’anticiper et d’accompagner ces évolutions
fondamentales, à la fois environnementales, sociétales et technologiques.
1.1.1 Denouveaux comportements alimentaires
Mieux informés, les consommateurs n’ont jamais été aussi attentifs à ce qu’ils mangent, ni aussi soucieux des conditions de production. Plus
connectés, ils sont sollicités par de nombreux acteurs et ont accès à une vaste offre alimentaire. Dans leur acte d’achat, ils expriment des attentes
multiples : quête de goût et d’authenticité, recherche d’une meilleure santé, exigence d’une juste rémunération pour le producteur, réduction du
gaspillage alimentaire, préservation de l’environnement, souci du bien-être animal. Leurs choix de consommation provoquent des changements
majeurs dans toute la chaîne de production et de distribution : depuis l’essor continu du bio – dont les ventes mondiales ont triplé en 10 ans 1
–
jusqu’au développement des labels et marques équitables, en passant par l’émergence de nouvelles gammes de produits. Selon une enquête
récente 2, 64 % des consommateurs dans le monde observent une pratique alimentaire qui bannit ou limite certains ingrédients. Par ailleurs, 70 %
d’entre eux déclarent faire des choix diététiques pour prévenir la maladie (2). Les consommateurs, aujourd’hui, recherchent donc une alimentation
qui soit à la fois bénéfique pour leur santé, pour les producteurs et pour la planète. Ils réclament aussi des garanties renforcées en matière de
sécurité alimentaire. Selon une étude mondiale parue en octobre 2018, 90 % des consommateurs souhaitent davantage de transparence sur les
produits qu’ils achètent 3. La traçabilité, la clarté et la précision de l’étiquetage sont attendues comme autant de conditions indispensables à la
confiance.
1.1.2 Desmodes de consommation transformés par le numérique
Depuis son smartphone, le consommateur peut aujourd’hui contrôler l’origine et la qualité nutritionnelle d’un produit, comparer les prix ; il a le
choix entre acheter en ligne et se faire livrer, retirer ses courses au Drive, ou se fournir directement chez le producteur ; il peut enfin partager son
expérience, communiquer sa satisfaction ou son mécontentement.
En même temps qu’elle donne aux clients plus de pouvoir, la digitalisation fait émerger de nouveaux acteurs, depuis la marketplace (place de
marché) jusqu’à la boutique en ligne spécialisée en passant par d’innombrables start-up, positionnées d’amont en aval de la FoodTech.
Enfin, le digital transforme le monde agricole, en apportant des innovations à tous les niveaux de l’exploitation – depuis la plateforme de
mutualisation des achats jusqu’au capteur intelligent pour optimiser l’irrigation des sols – et en permettant également une mise en relation directe
avec les magasins et les consommateurs.
Enrichi et démultiplié par le digital, le parcours d’un client est moins linéaire, plus fragmenté, dépendant des envies et des offres du moment.
L’intégration étroite entre magasin physique et commerce en ligne, au sein d’un univers omnicanal, la réactivité de la chaîne d’approvisionnement
et le raccourcissement du circuit de livraison deviennent des clés essentielles pour conquérir l’attention et la fidélité du consommateur.
1.1.3 Unmodèle agricole à réinventer
À l'horizon 2050, la Terre devrait compter 10 milliards d’individus, contre 7,5 milliards aujourd’hui et 1 milliard en 1800 4. Confrontée à la nécessité
de nourrir une population mondiale en rapide augmentation, l’agriculture intensive et industrielle semble atteindre ses limites. Elle génère des
déséquilibres environnementaux qui limitent ou annulent la hausse de ses rendements et suscitent la défiance d’une part croissante des
consommateurs, qui se tournent désormais vers des modes alternatifs de production. L’agroécologie et l’agriculture biologique ne cessent de
progresser, même si leur part dans la production mondiale reste relativement restreinte. Entre 2011 et 2016, la surface cultivée en bio a augmenté
de 54 % pour représenter 1,2 % de la surface agricole utile dans le monde 5.
Face au double défi d’une demande croissante à satisfaire et d’une exigence environnementale et sociétale de plus en plus élevée, l’agriculture
doit réinventer son modèle et ses pratiques. Le rôle d’un leader mondial de la distribution est d’accompagner cette mutation cruciale pour l’avenir
de la planète.
1
2
3
4
5
Source : L’Agence Bio, « Le bio dans le monde », édition 2017.
Nielsen Global Ingredients and Dining Out Trends. Enquête en ligne réalisée en 2016 auprès de 30 000 consommateurs dans 63 pays.
Étude Kantar TNS pour le SIAL 2018.
Source : ONU, juin 2017.
Source : L’Agence Bio.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
4
1.2 L’ambitionde Carrefour : devenir le leader mondial de la
transition alimentaire pour tous
Dans ce contexte de profondes mutations, Carrefour a engagé, en janvier 2018, un vaste plan de transformation, avec l’ambition de devenir le
leader mondial de la transition alimentaire pour tous.
Pour atteindre cette ambition, Carrefour s’appuie sur de nombreux atouts : une marque reconnue dans de nombreux pays ; 105 millions de foyers
clients ; un réseau de 12 111 magasins dans plus de 30 pays et des sites de e-commerce attirant chaque jour 1,3 million de visiteurs uniques ; un
enracinement local et une implication au quotidien de chaque magasin dans la vie et le développement de son territoire; enfin 363
862 collaborateurs exerçant leurs savoir-faire dans 300 métiers différents.
Le Groupe mobilise ainsi toute son expertise du commerce, enrichie au long de 60 ans d’histoire, et une culture de pionnier qui l’a toujours porté
aux avant-postes de la distribution : inventeur en 1963 de l’hypermarché et en 1976 des marques de distributeur, créateur en 1992 des Filières
Qualité Carrefour – qui rassemblent aujourd’hui près de 28000 producteursagricoles dans le monde – pionnier et leader en France de la
distribution généraliste du bio.
Conscient de l’urgence des enjeux et de l’ampleur des défis, Carrefour a lancé, en septembre 2018, Act for Food, un programme mondial
d’actions concrètes en faveur du « mieux manger ». Ces engagements sont déclinés dans chacun des pays où le Groupe est implanté (détail en
chapitre 2.4.1). En France, Act for Food s’articule autour de 13 actions majeures :
1. garantir le bio 100 % français sur les produits frais de marque Carrefour Bio ;
2. bannir 100 substances controversées de tous les produits alimentaires Carrefour ;
3. supprimer ou réduire l’utilisation des pesticides chimiques des filières végétales ;
4. supprimer les traitements antibiotiques dans les élevages Filière Qualité Carrefour ;
5. garantir un large choix de poissons certifiés pêche et aquaculture responsables ;
6. supprimer les OGM des produits Carrefour et de l’alimentation des animaux d’élevage ;
7. doubler la gamme de produits végétariens en 2019 ;
8. vendre des fruits et légumes issus de semences paysannes pour favoriser la biodiversité ;
9. généraliser la traçabilité blockchain dans les Filières Qualité Carrefour ;
10. accompagner 500 agriculteurs à la conversion au bio ;
11. lutter contre le gaspillage alimentaire ;
12. supprimer des rayons les fruits et légumes bio qui ne sont pas de saison ;
13. réduire les emballages.
Pour enrichir et suivre les engagements d’Act for Food, et l’accompagner dans la transformation de son modèle, Carrefour a mis en place un
Comité d’orientation alimentaire, composé de sept personnalités externes aux expertises reconnues dans les domaines du mieux-manger, de
l’alimentation citoyenne, de la nutrition et de la santé, de l’agriculture durable :
● LucieBasch, fondatrice de Too Good To Go ;
● MyriamBouré, co-fondatrice de Open Food France ;
● EmmanuelFaber, Président-Directeur Général de Danone ;
● JeanImbert, chef cuisinier éco-responsable ;
● FrançoisMandin, agriculteur vendéen, engagé dans l’agriculture de conservation des sols ;
● CarolineRobert, cancérologue, chef de service à l’Institut Gustave Roussy ;
● Maximede Rostolan, fondateur de Fermes d’Avenir et de Blue Bees.
Mobilisant l’ensemble de ses partenaires et parties prenantes dans la transition alimentaire pour tous, le Groupe a obtenu, en 2018, des premiers
résultats probants, démontrant sa capacité à progresser sur la voie d’une ambition qui sert aussi bien le consommateur que le citoyen.
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1.3 Unan de transformation
Le plan stratégique « Carrefour 2022 » s’articule autour de quatre axes : déployer une organisation simplifiée et ouverte ; gagner en productivité et
en compétitivité ; créer un univers omnicanal de référence ; refondre l’offre au service de la qualité alimentaire.
Sur chacun des quatre axes, assortis d’objectifs mesurables et régulièrement évalués, le groupe Carrefour a progressé significativement tout au
long de l’année 2018.
1.3.1 Déployerune organisation simplifiée et ouverte
Afin de gagner en efficacité et d’être toujours plus connecté à son écosystème, Carrefour met en place une organisation resserrée, agile, réactive
et orientée client.
Une organisation rationalisée
La réorganisation du Groupe a franchi une étape majeure avec le regroupement de ses différents sièges. En France, Carrefour a réuni l’ensemble
des équipes, qui travaillaient auparavant dans douze immeubles différents, sur le site unique de Massy Palaiseau, nouveau siège mondial du
Groupe. Parallèlement, le Groupe a engagé et concrétisé, en 2018, un plan de 2 400 départs volontaires en France, de 1 000 départs volontaires
en Belgique et de 1 000 en Argentine.
Pour tirer parti de sa taille, il a par ailleurs favorisé les synergies entre sièges, magasins, entrepôts et pays et simplifié son organisation et ses
modes de management au service du client. Dans ce cadre, les fonctions support opèrent désormais au plus près des magasins et des entrepôts
au sein d’une organisation horizontale et décloisonnée.
Enfin, comme il s’y était engagé, Carrefour a abandonné près de 500 projets non prioritaires, tel que le projet Nolim, sur les marchés de la vidéo à
la demande et du livre numérique, afin de mettre fin à une certaine forme de dispersion et de regagner en efficacité opérationnelle.
Il a ainsi pu dégager les moyens nécessaires pour investir massivement dans le digital et la transition alimentaire pour tous (détail en
chapitre 2.1.1), deux des axes prioritaires de son plan de transformation.
Un modèle agile et ouvert
Pour renforcer sa compétitivité et son efficacité opérationnelle, le Groupe a noué en 2018 des partenariats avec des acteurs de référence sur des
activités et des métiers stratégiques pour son développement.
Dans le domaine du digital et de l’e-commerce :
● Carrefours’est associé à Google pour ouvrir à Paris, en mars 2019 un hub digital - réunissant près de 300 collaborateurs des deux entreprises
- dédié au développement conjoint de projets innovants dans l’e-commerce, le Big Data et l’intelligence artificielle. Ce partenariat intégre
également un travail conjoint sur de nouvelles expériences d’achat, notamment autour de la voix, le déploiement du Cloud et un programme de
formation et d’acculturation digitale des collaborateurs Carrefour ;
● un partenariat avec Tencent, l’un des leaders chinois de l’Internet, a permis de lancer en mai 2018 «Carrefour Le Marché», un premier
supermarché connecté associant offre de proximité et services mobiles de pointe, comme par exemple le paiement par reconnaissance faciale.
Ce partenariat a vocation à accélérer la digitalisation du Groupe en Chine ;
● Carrefour s’est enfin rapproché de Sapient pour la refonte de ses sites marchands et applications en France, et du site Showroomprivé,
deuxième acteur européen de la vente privée en ligne, afin de construire une offre omnicanale de premier plan.
Dans le domaine de la sécurité et de la traçabilité alimentaire :
● Carrefourapplique pour la première fois en France en 2018 la technologie de la blockchain à une filière animale emblématique de l’enseigne :
le poulet d’Auvergne Filière Qualité Carrefour, vendu à 1 million d’unités chaque année. La technologie de la blockchain a été, au cours de
l’année, étendue à plusieurs filières animales et végétales comme les œufs, le fromage, les oranges, les pomelos, les tomates, le saumon et le
porc. Les bénéfices de la blockchain appliquée aux filières alimentaires sont nombreux : pour les consommateurs, elle répond à un besoin de
transparence de plus en plus grand ; pour les éleveurs, elle leur permet de valoriser leur production et leur savoir-faire ; pour l’enseigne, elle
permet de partager avec tous ses partenaires une base de données sécurisée et de garantir aux clients une sécurité alimentaire renforcée
(détail en chapitre 2.2.1).
● Enoctobre 2018, Carrefour a rejoint la plateforme IBM Food Trust qui constitue une des actions majeures du programme mondial de transition
alimentaire de Carrefour, Act for Food, afin d’accélérer le déploiement de la technologie blockchain à de nouvelles gammes de produits dans
les tous prochains mois. Devenir un membre fondateur de la plateforme IBM Food Trust est une opportunité majeure pour Carrefour d’accélérer
et d’étendre l’utilisationde la Blockchain aux produits afin d’assurer aux clients une traçabilité sûre et fiable de ceux-ci.
Dans le domaine des achats :
Les alliances conclues par Carrefour avec Tesco et Système U (création de la centrale Envergure) sont désormais opérationnelles. Le Groupe a
engagé d’autres partenariats avec Provera en Belgique et au Luxembourg, FNAC Darty en France ou encore PAM et VéGéen Italie.
Dans le domaine du gaspillage alimentaire :
Le Groupe s’est allié à la start up Too Good To Go qui œuvre auprès des marques et des distributeurs pour réviser la sémantique utilisée pour les
Dates de Durabilité Minimale des produits.
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Parallèlement, le Groupe a acquis de jeunes entreprises innovantes, positionnées sur des services et des segments de marché en cohérence
avec l’univers omnicanal proposé aux clients. En 2018, Carrefour a ainsi opéré l’acquisition de Quitoque, n° 1 français de la livraison de paniers-
recettes à domicile, de Planeta Huerto, le leader espagnol de la vente en ligne de produits bio, et au Brésil de E-mídia, un portail communautaire
dédié aux recettes de cuisine, attirant 2,5 millions de visiteurs uniques par mois.
Une culture client renforcée
Soucieux de déployer en interne une plus forte culture client, le Groupe a intensifié ses investissements de formation et de recrutement sur les
compétences et métiers positionnés au cœur de sa stratégie (transformation digitale, transition alimentaire, management). Entre autres initiatives,
Carrefour a mis en œuvre, en lien avec Google, le programme de formation Go Transform, convertissant 1000 cadresdu Groupe en
ambassadeurs de la transformation digitale dans leur pays et auprès de leurs équipes.
En France, Carrefour a au cours de l’année 2018 formé 9 700 salariés sur des sujets structurants tels que le marché des produits bio ou des
produits frais soit deux fois plus qu’en 2017. Cette formation a pour ambition de donner plus de connaissances aux collaborateurs sur les enjeux
liés à la transition alimentaire et donc d’être en mesure de mieux conseiller les clients. Dans les hypermarchés, 20 800 employés ont suivi le
cursus de formation « 100 % Orientés Clients Collaborateurs ». En Chine, le Groupe a poursuivi le développement de son école du frais, qui a
formé 1 200 talents en 2018.
1.3.2 Gagneren productivité et en compétitivité
Le Groupe associe deux leviers complémentaires pour augmenter durablement sa productivité et sa compétitivité : d’une part une démarche
rigoureuse de réduction de ses coûts de structure et de gestion, dont bénéficieront les consommateurs au travers d’une baisse des prix en
magasin ;d’autre part une politique d’investissement plus sélective, concentrée sur ses priorités stratégiques (digital, e-commerce, transition
alimentaire).
Un puissant plan de réduction de coûts de 2,8 milliards d'euros réalisé dès 2020 en année pleine
Bonne dynamique de réduction des coûts
Carrefour a lancé une démarche de réduction des coûts dans l’ensemble de ses pays et réalisé 1 050 millions d’euros d’économies en 2018.
Cette dynamique a permis de relever l’ambition des baisses de coûts de 2,0 à 2,8 milliards d’euros en année pleine à horizon 2020.
Cette performance résulte notamment de :
● lamutualisation et la massification des achats marchands et non marchands ;
● laréduction de la masse salariale, consécutivement aux plans de départs volontaires ;
● l’optimisationde la supply chain.
Les alliances à l’achat conclues en 2018 avec d’autres acteurs de la distribution, notamment Système U et Tesco, porteront leurs fruits à partir de
2019.
Ces résultats sont aussi le fruit de l’important travail de refonte de la proposition commerciale en magasin : après avoir réduit les assortiments
d’environ 6 % en 2018, une nouvelle étape de rationalisation devra permettre de porter leur réduction globale à 15 % en 2020 à l’échelle mondiale
(contre 10 % initialement).
Carrefour a également mené à bien la sortie du périmètre des 273 magasins ex-Dia, acquis en 2014.
Cession d’actifs non stratégiques
Le Groupe a par ailleurs cédé, en 2018, des actifs immobiliers non stratégiques pour une valeur de 160 millions d’euros, et vise un total de
cessions immobilières atteignant 500 millions d’euros à l’horizon 2020.
Une compétitivité commerciale accrue
Cette rationalisation des dépenses a permis au Groupe d’investir dans sa compétitivité prix, conformément à ses engagements, plus
spécifiquement dans les supermarchés Carrefour Market en France et les hypermarchés au Brésil.
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En 2019, Carrefour poursuivra dans tous ses pays d’implantation cette stratégie de répercussion des gains de gestion sur les prix proposés aux
clients. Avec l'entrée en vigueur des premières dispositions de la loi Alimentation en France, les opérations "Prime Grandes Marques" (200
produits avec des remises jusqu'à 1,5€) et "Primes Fidélités" (10 % de remises sur 10 000 produits de marques Carrefour) ont ainsi été lancées
en février 2019.
Des investissements stratégiques
Tout en réduisant ses coûts et en améliorant sa productivité, Carrefour a investi en 2018, 1,6 milliards d’euros dans les secteurs clés de son plan
de transformation, notamment :
● ledéveloppement des services digitaux et l’harmonisation des solutions de e-commerce ;
● l’expansiondes formats de proximité et la modernisation des hypermarchés ;
● lagénéralisation des Drives, du click collect et des services de livraisons à domicile ;
● lameilleure intégration des magasins dans un parcours omnicanal ;
● ledéploiement d’une offre alimentaire au plus près des exigences des consommateurs, que ce soit en termes de qualité et traçabilité, de
démocratisation du bio, ou d’élargissement de l’offre en frais et en produits locaux ;
● l’accompagnementdes agriculteurs et de tous les acteurs de la filière alimentaire dans le cadre de partenariats longue durée.
1.3.3 Créerun univers omnicanal de référence
Avec plus de 12000 magasinsdans plus de 30pays, Carrefour dispose d’un réseau de vente mondial. Dans le cadre de son plan de
transformation, le Groupe met en œuvre l’intégration de ses magasins physiques et de son offre en ligne au sein d’un univers omnicanal fluide et
complet. L’objectif est d’offrir aux clients de multiples modalités d’achat: commander en ligne et retirer ses achats au Drive, se faire livrer
rapidement à domicile, ou encore faire ses courses en magasin et bénéficier sur place de services digitaux qui facilitent, accélèrent et enrichissent
leur parcours.
Dans ce cadre, Carrefour a engagé un plan d’investissement digital de 2,8 milliards d’euros sur 5 ans, avec l’objectif de devenir, à l’horizon 2022,
le leader mondial de l’e-commerce alimentaire. En 2018, Carrefour a réalisé dans l’e-commerce alimentaire un chiffre d’affaires mondial de
1,2 milliard d’euros, en hausse de plus de 30 % sur un an.
Un objectif de 5 milliards d'euros de chiffre d'affaires TTC dans l'e-commerce alimentaire d'ici 2022
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Un portail digital unifié
En 2018, le Groupe a mené à bien le projet « One Carrefour », restructurant l’ensemble de ses sites et applications mobiles de e-commerce pour
ne plus proposer, dans chaque pays, qu’un seul portail marchand et une seule marque – en France, Carrefour.fr.
En parallèle, Carrefour a significativement développé ses services de Drives, de Drives piétons, de click and collect et de livraison à domicile,
poursuivant un double objectif : fluidifier le parcours client entre offline et online et rendre immédiatement accessible son offre en e-commerce
alimentaire.
En 2018, Carrefour a ainsi ouvert 190 Drives, dont 164 en France. Le parc français atteint au 31 décembre 2018 832 unités - incluant 35 Drives
piétons localisés à Paris, Lyon, Saint-Étienne et Beauvais. Carrefour a également étendu la couverture de sa solution de click and collect dans
1 700 de ses points de vente.
Le Groupe généralise aussi son offre de livraison alimentaire à domicile. En 2018, celle-ci s’est notamment appliquée à 19 nouvelles villes en
France, 23 en Chine et 41 en Italie. Le Groupe a développé dans 9 pays son offre de Livraison Express en moins d’une heure, déterminante pour
l’achat en ligne de produits frais. Dans 5 pays, cette solution est mise en place via un opérateur spécialiste de la gestion du dernier kilomètre, à
l’instar de Stuart (filiale du groupe La Poste) en France, ShipTo en Belgique et Bringo en Roumanie.
Une logistique renforcée
Parallèlement à ses investissements dans le front office, Carrefour se dote d’un back office à la hauteur de ses ambitions dans l’e-commerce
alimentaire. Le Groupe construit un outil industriel et logistique de pointe, appuyé notamment sur un réseau de plateformes de préparation de
commande (PPC) automatisées. En France, par exemple, la plateforme d’Aulnay-sous-Bois, inaugurée en janvier 2018, dessert 50 magasins,
dont 16 Drives et 3 Drives piétons. À terme, elle desservira la quasi-totalité des Drives ouverts par l’enseigne en région parisienne, à l’exception
des Drives piétons qui seront transférés en 2019 à la PPC de Pantin. En plus des PPC, Carrefour développe des solutions hybrides, en implantant
dans ses hypermarchés des outils robotisés ou semi-robotisés de préparation des commandes (dark stores). En 2018, le Groupe a créé des dark
stores au Brésil, en France, en Italie et en Pologne.
Carrefour renforce également son back office en marketing. À l’horizon 2022, le Groupe consacrera 50 % de ses investissements marketing au
digital – contre 8 % en 2017 – avec pour priorité l’harmonisation de ses bases de données clients, la consolidation du Customer Relationship
Management (CRM), la mise en œuvre d’une communication et d’offres personnalisées, adaptées aux habitudes et préférences de chaque
consommateur.
Les magasins au cœur de l’omnicanalité
À la fois espace de vente, centre de préparation et de livraison, point de retrait et de retour, les magasins se situent au cœur de l’univers
omnicanal construit par Carrefour. Ils font l’objet d’un programme d’investissement soutenu.
En 2018, plus de 470 magasins de proximité (dont 145 en France) ont été ouverts sur les 2 000 initialement prévus d’ici à 2022. Cette dynamique
permet à Carrefour de revoir son objectif à 3 000 ouvertures de magasins de proximité dans le monde à horizon 2022.
Cette expansion confirme la place centrale des formats de proximité dans la stratégie du Groupe, qui permettent :
● derenforcer le maillage et le nombre de points de contacts sur un territoire ;
● d’améliorerla convergence et la complémentarité avec le digital, notamment dans le cadre du développement des Drives et des Drives piéton ;
● dedévelopper, dans les grandes villes notamment, une offre répondant aux nouvelles habitudes de consommation (exemple du Carrefour City
La Halle ouvert à Paris fin 2018 qui combine commandes Drive pour les produits de grande consommation, achat sur place pour les produits
frais et offre ready-to-eat (prêt à manger), intégrant le développement de nouveaux concepts de restauration).
Dans le même temps, Carrefour rénove ses hypermarchés pour mieux les intégrer dans son univers omnicanal. Le Groupe adapte la taille des
hypermarchés à leur zone de chalandise et aux attentes de leurs clients, en réduisant la place des catégories non-alimentaires les moins
compétitives. Les surfaces libérées sont notamment réallouées à des espaces bio, des outlets (magasins de déstockage), des zones de
préparation des commandes e-commerce et des tests de shop in shop de produits électrodomestiques. En France, Carrefour a ainsi supprimé et
reconverti, dans ses hypermarchés, une surface totale de 20 000 m2 à fin 2018.
Le Groupe a enfin conforté sa position de leader, offline et online, sur le format cash carry. Au Brésil, il a converti 20 hypermarchés en Atacadão
- n° 1 du marché domestique - et prévoit à nouveau l’ouverture de 20 Atacadão en 2019. La même stratégie est déployée en Argentine, avec en
2018 la transformation de 16 hypermarchés en Maxi. Enfin, Carrefour poursuit le développement de son enseigne Supeco - un cash carry
ouvert à la fois aux professionnels et aux particuliers - en Europe et en Afrique.
Sur tous les formats de magasin, Carrefour accélère le déploiement de services digitaux pour réduire le temps d’attente en caisse et améliorer
l’expérience achat des clients. En 2018, le Groupe a notamment généralisé sa solution Carrefour Pay, intégrant sur un même smartphone
paiement mobile, programme de fidélité et de couponing. Carrefour Pay est désormais utilisable dans tous les magasins en France, et s’étendra
prochainement à d’autres pays.
Le Groupe a également étendu ses services de self-checkout et de scan go permettant aux clients de scanner eux-mêmes leurs achats et de
les régler avec Carrefour Pay sans passer en caisse.
Carrefour a enfin renforcé l’attractivité de ses services non marchands (banque et assurance, spectacles…), en conjuguant nouvelles offres en
ligne, vente et conseil en magasin. Par exemple, le compte bancaire 100 % digital et la carte de paiement associée C-zam, vendus sous forme de
coffret dans tout le réseau français, ont conquis 120 000 clients en l’espace d’un an.
En non-alimentaire, Carrefour concentre ses investissements sur les catégories de produits les plus porteuses de croissance et de sens pour ses
magasins, dans une logique omnicanale et en s’ouvrant à des partenariats novateurs.
Le Groupe a par exemple conclu, en décembre 2017, une alliance stratégique avec Fnac-Darty afin de négocier en commun les conditions
d’achat des produits électroniques et électroménagers grand public dans un contexte de concurrence vive sur le secteur. En 2018, il a enrichi ce
partenariat avec l’ouverture test de shop in shop Darty dans deux de ses hypermarchés français. La même démarche est mise en œuvre dans de
nombreux pays et pour différents univers de produits. En Pologne, le Groupe développe dans ses magasins des corners à l’enseigne MediaMarkt,
le spécialiste allemand de l’électronique et de l’électroménager. Au travers de ces partenariats, Carrefour peut à la fois réduire ses coûts de
gestion et dynamiser ses ventes dans les familles non-alimentaires ciblées.
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1.3.4 Devenirle leader mondial de la transition alimentaire pour tous
Le groupe Carrefour se mobilise au service d’une alimentation saine, équilibrée, issue d’une agriculture durable et respectueuse de
l’environnement, en phase avec les exigences nouvelles des consommateurs. Cette ambition se décline en trois objectifs majeurs :
● développer à un rythme soutenu l’offre et les ventes en produits frais, et en France viser une croissance du chiffre d’affaires trois fois
supérieure à celle du reste de l’alimentaire, en attirant un million de nouveaux clients à l’horizon 2022 ;
● devenirle leader du bio dans l’ensemble des pays d’implantation du Groupe, en atteignant un chiffre d’affaires global de 5 milliards d’euros en
2022 ;
● fairedes produits à marque propre le fer de lance de la qualité et de la sécurité alimentaire pour tous, avec l’objectif de réaliser avec ces
marques un tiers du chiffre d’affaires du Groupe d’ici à 2022.
CHIFFRE D'AFFAIRES TTC BIO DU GROUPE
Renforcement de l’offre en frais
Le Groupe a renforcé, en 2018, les fondamentaux de son offre en produits frais, dans tous ses pays d’implantation : mise en œuvre de plans
agroécologiques ; développement de la production coopérative locale et des circuits courts ; alimentation 100 % naturelle des animaux d’élevage ;
labellisation des produits ; information nutritionnelle ; suppression des additifs et réduction des teneurs en sel, sucre et gras dans les aliments ;
optimisation de la chaîne logistique; déploiement d’une traçabilité en technologie blockchain ; formation des collaborateurs et extension des
écoles du frais Carrefour. Carrefour décline ses objectifs qualitatifs par pays et par filière avec par exemple :
● les Filières Qualité Carrefour(voir détail en chapitre2.2.3) :En France, le Groupe s’est fixé, à l’horizon 2020, un objectif de 20%
d’approvisionnement issu de ses Filières Qualité, et pour les fruits et légumes une proportion de 50 % en provenance de producteurs locaux. Il
prévoit aussi que 100 % des produits issus de ses Filières Qualité offrent aux consommateurs, en 2022, un bénéfice agroécologique distinctif
(« cultivé sans pesticide chimique », « nourri sans antibiotique », « nourri sans OGM »…).
Carrefour a accéléré en 2018 le développement de ses Filières Qualité, qui rassemblent aujourd’hui près de 28 000 producteurs agricoles dans
le monde au sein de partenariats pluriannuels, assortis d’un prix juste et d’un cahier des charges intégrant de nombreuses exigences
qualitatives, environnementales et sociales. En juin 2018, par exemple, Carrefour a signé une Filière Qualité réunissant des agriculteurs et
transformateurs de la région Auvergne-Rhône-Alpes pour la production de farine et d’un pain d’épeautre 100 % français. Au total, le Groupe
compte plus de 500 Filières Qualité Carrefour. Les ventes de produits issus de ces filières ont augmenté de 10,1 %, en 2018, pour atteindre
922,7 millions d’euros ;
● la pêche et l’aquaculture (voir détail en chapitre 2.2.5) : Le Groupe devrait atteindre en 2019, avec un an d’avance, sa cible de 50 % de
produits de la mer Carrefour issus de la pêche durable (labels MSC, ASC ou FQC). En 2018, ces produits labellisés ont représenté 37,3 % des
ventes totales de poissons réalisées par les magasins du Groupe, passant de 310,9 à 443,9 millions d’euros de chiffre d’affaires (+ 42,8 %).
Carrefour est le premier distributeur français à obtenir une certification de pêche durable (MSC et ASC) sur 100 % de ses hypermarchés et
supermarchés (format Market).
Forte augmentation des ventes en bio
En 2018, le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 1,8 milliard d’euros dans l’alimentation bio.
Carrefour a développé son offre de produits biologiques dans tous les pays et tous les formats de magasin. En France, le Groupe a implanté des
« packsbio »(corners dédiés) dans 107hypermarchés, des espaces «bio Expérience» (environ 8000 référencesBio sur 600m2) dans
5 hypermarchés, des shop in shop bio dans 35 Carrefour Market, et agrandi ses linéaires bio dans la totalité de ses magasins de proximité. Le
Groupe souhaite développer son parc de magasins spécialisés bio de proximité. En 2018 Carrefour a inauguré 5 nouveaux magasins bio de
proximité en France et 3 en Espagne. Il projette de poursuivre l’ouverture de ce type de formats dans les années à venir en Europe.
En juillet 2018, Carrefour a annoncé l’acquisition de So.Bio une chaîne de 8 supermarchés bio implantés dans le Sud-Ouest de la France, afin de
se renforcer dans la distribution spécialisée de produits bio.
Dans le cadre de sa démarche omnicanale, le Groupe a également élargi l’offre de sa filiale Greenweez, leader européen de la distribution en
ligne de produits biologiques. En octobre 2018, Greenweez a acquis Planeta Huerto, le n° 1 espagnol et portugais du bio online, avec plus de
35 000 références et 250 000 clients.
En amont, Carrefour soutient la conversion des producteurs à l’agriculture biologique. En partenariat avec WWF, le Groupe a lancé le contrat « bio
développement » : il s’engage sur un volume d’achat et un prix, pour une durée de 3 à 5 ans, auprès des agriculteurs qui se convertissent au bio.
Leurs produits, vendus en magasin, bénéficient d’un étiquetage spécifique et siglé WWF. En 2018, Carrefour a conclu des contrats «bio
développement » avec 210 agriculteurs sur 15 filières et vise d’ici 2022 un total de 500 conversions.
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Nette progression des produits de marque propre
La refonte de l’assortiment s’accompagne d’un travail approfondi sur la marque Carrefour et du développement de nouvelles gammes, afin de
mettre davantage en avant la qualité et le prix de produits à marque propre. L’objectif du Groupe est de réaliser un tiers de ses ventes via les
produits à marques Carrefour à l’horizon 2022.
Carrefour a encore élevé, en 2018, les standards de qualité pour ses produits de marque propre. Dans plusieurs pays (Belgique, Espagne,
France, Italie), le Groupe a banni 100 additifs alimentaires (colorants, antioxydants, conservateurs, agents de texture…) de la composition de ses
produits, et s’est engagé à en supprimer 30 autres d’ici 2020.
Opérant au plus près des attentes de ses clients, le Groupe a significativement élargi, en 2018, sa gamme Carrefour Bio, en ajoutant
743 nouvelles références aux 2 566 existantes en 2017, pour atteindre un total de 3 309 références. Dans l’objectif de garantir un bio de marque
propre 100 % français, le Groupe a par ailleurs amorcé le retrait de ses rayons des fruits et légumes biologiques qui ne sont pas de saison. Allant
encore plus loin le Groupe entend, au cours de l’année 2019, disposer d’une offre de 95 % de fruits et légumes produits en France.
Carrefour a également étoffé sa gamme de produits végétariens, Carrefour Veggie, qui répond au changement des habitudes alimentaires et à la
montée des préoccupations environnementales. D’ici juin2019, le Groupe aura doublé le nombre de références proposées dans sa gamme
végétarienne.
Engagé dans une démarche de co-construction, Carrefour associe étroitement les consommateurs à la conception et au développement de
nouveaux produits alimentaires. En 2018, le Groupe a ainsi organisé plus de 200 000 dégustations et tests qualitatifs auprès de ses clients.
Carrefour vise aussi l’exemplarité en matière d’emballages. Le Groupe a rejoint, en octobre 2018, la « Nouvelle économie des plastiques », initiée
par la Fondation Ellen MacArthur. L’objectif : parvenir en 2025 à 100 % d’emballages recyclables, compostables ou réutilisables. Le Groupe a par
ailleurs, comme d’autres enseignes et industriels de l’agroalimentaire, signé le 21 février 2019 le Pacte National sur les emballages plastiques.
Enfin, Carrefour a initié en 2018 un programme précurseur en matière de qualité alimentaire. Le Groupe étend progressivement à l’ensemble de
ses Filières Qualité la technologie blockchain, qui garantit la traçabilité totale d’un produit, à toutes les étapes de production, de transformation, de
stockage et de vente. Carrefour a par ailleurs réalisé, en 2018, plus de 53 000 analyses de qualité (+ 8 % par rapport à 2017) sur les 2 616 sites
qui fabriquent ses produits de marque propre.
Proactif en matière de transparence alimentaire, Carrefour partage l’ensemble des données de ses produits de marque propre sur la plateforme
citoyenne Open Food Facts. Celle-ci permet aux consommateurs de vérifier très simplement, via une application mobile, la valeur et le score
nutritionnels d’un produit (détail en section 2.2.1).
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1.4 Histoiredu Groupe Carrefour
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1.5 Descriptifdes activités
1.5.1 Implantationsgéographiques et déploiement omnicanal
CARTE DES IMPLANTATIONS AU 31 DECEMBRE 2018
Déploiement omnicanal
Dans le cadre de sa stratégie omnicanale, Carrefour développe ses points de vente et de retrait physiques en synergie avec ses sites et
applications de e-commerce, afin d’offrir aux consommateurs des solutions simples, accessibles à tous, partout et à tout moment (courses en
magasin, retrait en Drive ou en click collect, livraison à domicile).
Carrefour est un groupe omnicanal et multilocal. Dans chaque pays, chaque région, l’enseigne construit une offre en phase avec les préférences
et habitudes de consommation des clients. Chaque magasin dispose de l’autonomie nécessaire pour adapter ses assortiments et sa gamme de
services aux besoins locaux, construire une relation de proximité avec ses clients, tout en bénéficiant des ressources et des moyens d’un groupe
de distribution international. Chaque magasin s’engage dans le développement de son territoire, à plusieurs niveaux : création d’emplois directs et
indirects, mise en place de circuits courts et partenariats commerciaux avec les producteurs locaux (PME, agriculteurs), contribution aux projets
économiques territoriaux, mobilisation en faveur d’initiatives environnementales, sociales et de solidarité – en particulier les dons alimentaires et la
lutte contre le gaspillage.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
15
1.5.2 Synthèsedes performances financières
2018
2017
post-IAS 29
retraité IFRS 5
2016
(en millions d’euros)
Informations financières sélectionnées du compte de résultat consolidé
Chiffre d'affaires toutes taxes comprises
Chiffre d’affaires hors taxes
84 916
76 000
3 469
1 905
1 919
758
87 605
78 315
3 735
2 135
2 139
978
85 700
76 645
3 886
2 351
2 315
1 943
934
Résultat opérationnel courant avant amortissements *
Résultat opérationnel courant
Résultat opérationnel courant après quote-part des sociétés mises en équivalence
Résultat opérationnel
Résultat net des activités poursuivies
Résultat net des activités poursuivies, part du Groupe
Résultat net total
(43)
(85)
(259)
(344)
(561)
(254)
(362)
(531)
786
894
Résultat net, part du Groupe
746
Informations financières sélectionnées du tableau de trésorerie consolidé
Autofinancement
2 107
2 108
(1 613)
529
2 653
2 843
(2 635)
362
2 964
3 305
(2 856)
0
Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation totale
Variation de la trésorerie issue des investissements
Variation de la trésorerie issue du financement
Variation nette de la trésorerie
708
288
581
Informations financières sélectionnées de l’état de la situation financière
consolidée
Dette nette
3 785
11 286
9 169
3 743
12 159
10 059
4 531
12 008
10 426
Capitaux propres
Capitaux propres, part du Groupe
* Résultat opérationnel courant avant amortissements et dépréciations (incluant amortissements logistiques).
1.5.3 Carrefouren France et à l’international
Carrefour déploie depuis 60 ans ses enseignes en France et à l’international. Aujourd’hui présent en France métropolitaine et outre-mer, Europe,
Asie, Amérique latine, Afrique et Moyen-Orient, le Groupe s’appuie sur un parc de magasins intégrés et franchisés ou développés avec des
partenaires.
En 2018, Carrefour a ouvert ou acquis 716 magasins sous enseignes, ce qui représente une création brute de 534 400 m2. Fin 2018, Carrefour
compte 12 111 magasins sous enseignes dans plus de 30 pays.
Carrefour a enregistré en 2018 une croissance de ses ventes hors taxes de + 3,4 % à taux de change constant, à 76 milliards d’euros.
Le chiffre d'affaires TTC 2018 (pre-IAS 29) s'établit à 85,2 milliards d'euros, soit une hausse de + 2,5% à changes constants. Cette croissance
s’explique par :
● unehausse des ventes à magasins comparables hors essence hors calendaire de + 1,4 % ;
● unecontribution de l'expansion de + 1,4 %;
● uneffet calendaire défavorable, à hauteur de - 0,1 % ;
● uneffet essence favorable, à hauteur de + 0,8 % ;
● unimpact des acquisitions/cessions réalisées sur l’année, défavorable de - 0,9 %.
Après prise en compte d'un effet change défavorable de - 5,3 %, principalement dû à la dépréciation du real brésilien et du peso argentin, la
variation totale du chiffre d'affaires à taux de changes courants s'élève à - 2,8 %. Après application de la norme IAS 29, le chiffre d'affaires TTC
2018 du Groupe s'élève à 84,9 milliards d'euros.
Le résultat opérationnel courant s’établit à 1 905 millions d’euros. Avant application de la norme IAS 29, il s’élève à 1 938 millions d’euros. Le
résultat opérationnel courant représente 2,5 % du chiffre d’affaires.
En 2018, l’autofinancement s’est établi à 2,2 milliards d’euros, qui se comparent à 2,7 milliards d’euros en 2017. Les investissements ont été bien
maîtrisés et reflètent plus de sélectivité et de productivité dans leur mise en œuvre : ils atteignent 1,6 milliard d’euros en 2018 contre 2,4 milliards
d'euros en 2017. En 2018, le cash-flow libre des activités poursuivies hors éléments exceptionnels s’est élevé à 1088 millionsd’euros, en
amélioration par rapport à 2017.
France
En France, le groupe Carrefour compte à fin 2018 5365 magasinssous enseignes répartis en 4formats :247 hypermarchésCarrefour,
1 056 supermarchésCarrefour Market, 3918 magasinsde proximité aux enseignes Carrefour City, Carrefour Contact, Carrefour Express,
Carrefour Bio,etc. et 144magasins de cash carry à l’enseigne Promocash. En intégré, le parc se compose de 646magasins soit
209 hypermarchés, 420 supermarchés, 11 magasins de proximité et 6 magasins de cash carry. La sortie du périmètre des 273 magasins ex-Dia
a été menée à bien en 2018.
La proportion des magasins franchisés par rapport au parc représente respectivement 9,9 % en hypermarché, 59,1 % en supermarché et 99,5 %
en Proximité.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
16
La franchise est peu consommatrice de capitaux et permet de s’appuyer sur l’implication et la connaissance du marché local des partenaires.
Dans ce cadre, Carrefour met à disposition de ses franchisés son savoir-faire éprouvé en matière de distribution alimentaire et non alimentaire, la
forte notoriété de ses marques et enseignes, son assortiment de marchandises, ses méthodes commerciales et ses normes de qualité, d’hygiène
et de sécurité.
Carrefour opère ainsi en France métropolitaine et, au travers de partenariats historiques, dans les territoires ultra-marins. Ce sont ainsi
145 magasins sous enseignes qui sont exploités outre-mer : 15 hypermarchés, 30 supermarchés, 97 magasins de proximité et 3 magasins de
cash carry.
En 2018, Carrefour a ouvert ou acquis en France 160 magasins sous enseignes, dont 2 hypermarchés, 12 supermarchés et 146 magasins de
proximité, ce qui représente une création brute de 60 000 m2.
Le chiffre d’affaires hors taxes s’établit à 35,6 milliards d’euros. La France a enregistré une nouvelle croissance de ses ventes en comparable hors
essence et hors calendaire (+ 0,3 %), portée par les ventes alimentaires. Les hypermarchés enregistrent une baisse de 1,4 % en comparable hors
essence et hors calendaire, tandis que les supermarchés progressent de 1,6 % et les autres formats, principalement la proximité, de 3,3 %.
Le résultat opérationnel courant s'établit à 466 millions d’euros, soit une marge opérationnelle à 1,3 %, en retrait par rapport à 2017. Cette baisse
reflète notamment un environnement de marché très compétitif, des investissements dans la compétitivité réalisés en avance de phase sur les
baisses de coûts, des investissements spécifiques pour développer les plateformes de préparation des commandes en ligne et lancer la
campagne Act For Food, et l’impact du mouvement des Gilets Jaunes au cours du 4e trimestre.
En France, les investissements opérationnels se sont élevés à 537 millions d’euros. Ils ont représenté 1,5 % du chiffre d’affaires.
Autres pays d’Europe
En Europe (hors France), Carrefour opère 4788 magasinssous enseignes
à fin 2018. Le parc sous enseignes se compose de
452 hypermarchés, 1 776 supermarchés, 2 511 magasins de proximité et 49 magasins de cash carry. Carrefour opère dans 5 pays en intégré :
Belgique, Espagne, Italie, Pologne et Roumanie. Le parc de magasins intégrés se compose de 1 488magasins au total (412 hypermarchés,
768 supermarchés, 259 magasins de proximité et 49 magasins de cash carry).
Sur l’année, Carrefour a ouvert ou acquis 420magasins sous enseignes, soit une création brute de 163000 m2, dont 6hypermarchés,
92 supermarchés, 314 magasins de proximité et 8 magasins de cash carry.
Le chiffre d’affaires hors taxes en Europe s’établit à 21,1 milliards d’euros en 2018, en baisse de 0,2 % à changes courants. Les ventes en
comparable hors essence et hors calendaire sont en baisse de 1,6 %.
Sur l’année, le résultat opérationnel courant s’établit à 664 millions d’euros, en baisse de 1,9 % à taux de changes courants, soit une marge
opérationnelle stable de 3,2%. Carrefour évolue dans un environnement bataillé, animé notamment par les discounters et les acteurs
indépendants. La dynamique de réduction des coûts a permis d’engager des investissements commerciaux et de compenser les pressions
concurrentielles.
Présent depuis 1973 en Espagne, Carrefour dispose d’un parc de magasins multiformat de 205 hypermarchés, 114 supermarchés, 748 magasins
de proximité et 21 magasins de cash carry à fin 2018. Les ventes hors taxes s’établissent à 8,7 milliards d’euros, en hausse de 1,3 %. L’activité
de Carrefour dans le pays est solide et s’appuie sur une stratégie multiformat complémentaire d’une stratégie multicanale. L’année 2018 a été
marquée par le renforcement du digital, du frais, du bio et des produits à marquesCarrefour.
Présent depuis 1993 en Italie, Carrefour y gère un parc de 51 hypermarchés, 412 supermarchés, 605 magasins de proximité et 15 magasins de
cash carry. Les ventes hors taxes s’établissent à 4,7 milliards d’euros, en baisse de 4,4 %. Un nouveau directeur général a été nommé début
octobre 2018. Il a pour mission d’accélérer la transformation de Carrefour Italie.
En Belgique, Carrefour est le groupe le plus multiformat : 40 hypermarchés, 451 supermarchés et 303 magasins de proximité. Le chiffre d’affaires
hors taxes est de 3,9 milliards d’euros, en baisse de 2,2 % par rapport à 2017. Carrefour a mis en oeuvre un plan de départs volontaires qui
devrait s'achever au premier semestre 2019. La performance a été impactée par des perturbations opérationnelles.
Présent depuis 1997 en Pologne, Carrefour opère sous enseignes 89hypermarchés, 152supermarchés et 609magasins de proximité. Les
ventes hors taxes s’établissent à 1,8 milliard d’euros, en hausse de 2,6 % à taux de change constant. Les initiatives commerciales ont permis de
limiter les effets de la loi imposant la fermeture certains dimanches.
En Roumanie, où Carrefour est présent depuis 2001, le Groupe gère 35hypermarchés, 261supermarchés, 51magasins de proximité et
13 magasins de cash carry. Les ventes hors taxes s’établissent à 1,9 milliard d’euros, en hausse de 8,0 % à taux de change constant.
Le Groupe est également présent dans d’autres pays d’Europe au travers de partenariats, principalement en Turquie avec le groupe Sabanci.
Carrefour compte un total de 613 magasins sous enseignes : 32 hypermarchés, 386 supermarchés et 195 magasins de proximité.
Les investissements opérationnels en Europe (hors France) se sont élevés en 2018 à 385 millions d’euros et ont représenté 1,8 % du chiffre
d’affaires.
Amérique latine
Présent en Amérique latine depuis 1975 avec l’ouverture d’un premier magasin au Brésil, Carrefour est un acteur clé de la distribution sur ce
continent. Carrefour y développe ses enseignes sur deux marchés de croissance : l’Argentine et le Brésil. Le parc se compose de 1 025 magasins
au total, avec 189 hypermarchés, 147 supermarchés, 516 magasins de proximité et 173 magasins de cash carry.
En 2018, le parc s’est enrichi de 20 nouveaux magasins à l’enseigne Atacadão au Brésil. En Argentine, 16 hypermarchés ont été convertis en
Maxi.
En Amérique latine, le chiffre d’affaires hors taxes s’établit à 13,8 milliards d’euros après application de la norme IAS 29, en hausse de 15,7 % à
changes constants. L’effet de change défavorable sur l’année conduit à une évolution des ventes à taux de changes courants de - 13,9 %. Le
résultat opérationnel courant s’établit à 767 millions d’euros post-IAS 29 en 2018, en hausse de 23,6 % à taux de change constant et en hausse
de 7,2 % à changes courants. Le taux de marge opérationnelle s’établit ainsi à 5,6 % contre 4,5 % en 2017. En Argentine, la mise en œuvre d’un
plan de transformation et de reconquête commerciale permet d’atteindre un résultat opérationnel courant à l’équilibre (hors application de la
norme IAS 29 dont l’impact est de - 33 millions d’euros). Au Brésil, la marge opérationnelle progresse fortement sur l’année. Atacadão confirme sa
bonne dynamique commerciale et poursuit sa forte expansion. Les services financiers affichent une solide progression de leur profitabilité.
Au Brésil, Carrefour opère 100 hypermarchés, 49 supermarchés, 120 magasins de proximité et 166 magasins de cash carry à fin 2018. Les
ventes hors taxes au Brésil s’établissent à 11,9 milliards d’euros, en progression de 7,3 % à taux de change constant. Carrefour est porté par une
bonne performance commerciale, l’expansion dans les formats de croissance, en particulier Atacadão, et le développement du e-commerce. Les
services financiers sont en forte croissance, avec la progression de la carte Atacadão.
Implanté en Argentine depuis 1982, Carrefour gère un parc de 89 hypermarchés, 98 supermarchés, 396 magasins de proximité et 7 magasins de
cash carry. Le chiffre d’affaires hors taxes s’établit à 1,9 milliard d’euros, soit une hausse de 55,4 % à taux de change constant.
Les investissements opérationnels en Amérique latine se sont élevés en 2018 à 429 millions d’euros et ont représenté 3,1 % du chiffre d’affaires.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
17
Asie
Implanté depuis 1989 sur le continent asiatique, Carrefour est présent en Chine et à Taïwan, ainsi qu’en Indonésie sous franchise. Le parc de
magasins sous enseignes s’établit à 474 magasins au total, dont 372 hypermarchés, 73 supermarchés et 29 magasins de proximité.
Sur l’année, le Groupe a ouvert 35 magasins au total. Ces ouvertures brutes correspondent à la création de 53 000 nouveaux m2.
Les ventes hors taxes en Asie s’établissent à 5,5 milliards d’euros et baissent de 4,1 % à taux de change constant. Le résultat opérationnel
courant s’établit à 45 millions d’euros contre 4 millions d’euros en 2017. Cette amélioration significative est principalement portée par la Chine. En
parallèle des initiatives de transformation du modèle commercial des hypermarchés (concept Le Marché) et de la très forte accélération sur le
segment digital O2O (online to offline), un puissant programme de réduction des coûts et de fermeture de magasins déficitaires a été mis en
place.
Carrefour est présent depuis 1995 en Chine, où les ventes hors taxes s’établissent en 2018 à 3,6 milliards d’euros, soit une baisse de 7,6 % à
taux de change constant. Dans un environnement complexe, Carrefour continue l’adaptation de son modèle commercial: réductions et
réallocations de surfaces, développement du frais et du digital, intégration logistique et réduction des coûts. À fin 2018, Carrefour compte
239 magasins dans le pays, dont 212 hypermarchés et 27 magasins de proximité.
À Taïwan, le parc se compose de 64 hypermarchés et 64 supermarchés. Le chiffre d’affaires hors taxes s’établit à 1,9 milliard d’euros dans le
pays, soit une hausse de 3,6 % à changes constants. L’ouverture de supermarchés et le développement du e-commerce alimentaire constituent
les principales initiatives visant à renforcer le profil multiformat et multicanal de Carrefour dans le pays.
Carrefour est également présent en Indonésie sous franchise, où son partenaire opère à fin 2018, 96hypermarchés, 9supermarchés et
2 magasins de proximité.
Les investissements opérationnels en Asie se sont élevés à 94 millions d’euros en 2018 et ont représenté 1,7 % du chiffre d’affaires.
Autres régions
Carrefour compte également 459 magasins exploités avec des partenaires franchisés locaux à travers le monde (Afrique, Moyen-Orient, etc.)
sous différents formats : 124 hypermarchés, 267 supermarchés, 55 magasins de proximité et 13 magasins de cash carry.
Carrefour a ainsi poursuivi l’expansion de ses enseignes en accompagnant ses différents partenaires à l’international et dans les territoires
ultramarins, avec l’ouverture de 65 nouveaux points de vente au total en 2018. Au Moyen-Orient, par exemple, le groupe Majid Al Futtaim a
continué son expansion multiformat avec l’ouverture de 15 hypermarchés et de 28 supermarchés. En Afrique, le groupe CFAO Retail a inauguré
un nouveau magasin à Abidjan en Côte d’Ivoire. Ces 2 partenaires ont également conclu un accord avec l'acteur e-commerce Jumia.
DETAIL DU PARC PAR ZONE GEOGRAPHIQUE
1.5.4 Contexte,enjeux de marché et environnement concurrentiel
Le secteur de la grande distribution est en pleine évolution. La course à la taille, la standardisation des rayons et des produits, en vigueur entre les
années 1980 à 2000, ont laissé la place à la construction d’offres différenciées, au plus près des consommateurs, de leurs nouvelles attentes,
pratiques alimentaires et modes d’achat: développement très soutenu des formats de proximité, exploités le plus souvent en franchise;
interconnexion entre magasins et e-commerce, amplifiée par un bouquet de services (Drive, click collect, livraison express…) ; déploiement
d’une offre plus qualitative, en prise directe avec la montée des préoccupations sanitaires, sociales, sociétales et environnementales (bio, frais,
produits locaux, commerce équitable, fait maison, et plus largement alimentation revendiquant un bénéfice santé); structuration de filières
agricoles capables de fournir sur la durée un volume important de denrées de haute qualité, saines et traçables.
À la faveur de ces évolutions, sont apparus de nouveaux acteurs, et avec eux une intensification de la pression concurrentielle sur tout ou partie
des marchés de la grande distribution.
Il s’agit principalement des pure players, plateformes de commerce en ligne qui ont construit leur puissance dans le non-alimentaire, avant de se
lancer, pour certains d’entre eux et en fonction des marchés, à la conquête de l’alimentaire. Ces pure players ont profondément modifié la donne
en introduisant de nouveaux services digitaux, en démultipliant l’offre disponible – par l’intermédiaire notamment de market places – en créant
l’habitude de services et de produits accessibles en quelques clics, partout et tout le temps, au gré de ses envies. Ils ont par ailleurs accentué
l’importance stratégique d’une supply chain performante, automatisée et hyper-réactive.
Les évolutions des modes et exigences de consommation ont fait émerger une deuxième catégorie d’acteurs: les chaînes et circuits de
distribution spécialisés dans les offres alimentaires les plus qualitatives : produits biologiques, produits frais, produits locaux et de terroir, gammes
vegan. Ici encore, la disponibilité et l’accessibilité de cette offre sont renforcées par la vente en ligne, les services digitaux et de proximité, intégrés
à un réseau de magasins physiques ou opérés en pure player.
Dans ce contexte de concurrence accrue, les acteurs historiques de la grande distribution doivent à la fois investir dans la reconfiguration de leur
offre et de leurs formats, dans l’e-commerce, l’omnicanalité et l’outil logistique, tout en conservant leur marque distinctive dans l’esprit des
consommateurs : des prix compétitifs, abordables, qui rendent la qualité alimentaire accessible au plus grand nombre.
Ainsi Carrefour fait face sur chacun de ses marchés à une concurrence variée.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
18
En France, principal marché du groupe, la densité concurrentielle est singulière avec, outre Carrefour, sept acteurs principaux : Aldi, Auchan,
Casino, E. Leclerc, Intermarché, Lidl et Système U. Le groupe Carrefour atteint, tous formats confondus, une part de marché de 21.4 %1, et se
positionne ainsi parmi les leaders du marché.
Dans les autres pays d’Europe, Carrefour occupe des positions solides et fait face essentiellement à des concurrents locaux.
En Espagne, Carrefour est le deuxième opérateur alimentaire du pays et le premier opérateur d’hypermarchés. Les concurrents principaux sont
notamment Auchan, Dia, Eroski, Lidl etMercadona.
En Italie, Carrefour évolue dans un marché alimentaire fragmenté (Auchan, Bennet, Carrefour, Conad, Coop, Esselunga, Iper, Pam, etc.) et
détient de fortes positions régionales notamment dans le Val d’Aoste, le Piémont, la Lazio et la Lombardie.
En Belgique, Carrefour fait partie des trois premiers distributeurs du pays et constitue le Groupe le plus multiformat. Parmi les principaux
concurrents figurent: Ahold Delhaize, Aldi, Colruyt et Lidl.
Au Brésil, comme en Argentine, Carrefour est leader de la distribution alimentaire grâce à sa présence multiformat.
En Chine, Carrefour est un des acteurs de premier plan de la distribution alimentaire dans un marché où le digital est en forte progression.
1.5.5 Pointsde vente et sites marchands
Carrefour met à disposition de ses clients tous les formats de magasins : hypermarchés, supermarchés, magasins de proximité, cash carry et
hypercash, e-commerce. Le Groupe peut ainsi satisfaire tous les profils de consommateurs - particuliers et professionnels, familles ou non,
urbains et ruraux, de tous âges et de toutes conditions - répondre à la multiplicité des attentes en mobilisant ses expertises pour offrir partout et
tout le temps la meilleure qualité au meilleur prix : depuis les « grandes courses » généralistes jusqu’à l’achat ponctuel, depuis le bio et le frais
jusqu’aux services bancaires, ou encore les achats en grande quantité pour les professionnels (cash carry).
Pour encore mieux accompagner les nouveaux modes de consommation, Carrefour met en œuvre un parcours multicanal, qui propose à ses
clients un maximum de flexibilité, de services et d’amplitude horaire, de solutions adaptées à leurs contraintes et leurs envies : courses en
magasin, achats en ligne et retraits en points de vente,en Driveou livraisons à domicile.
Carrefour a par ailleurs développé ou acquis des concepts et formats innovants, en phase avec les évolutions sociales, sociétales ou
environnementales, comme Carrefour Bio, Greenweez (n° 1 français du bio en ligne), Quitoque (n° 1 français des paniers-recettes en ligne),
Croquetteland (petfood en ligne), Atacadão au Brésil (cash carry ouvert aux particuliers et aux professionnels) ou encore Supeco (supermarché
à prix bas pour le grand public et les professionnels) en Europe du Sud et de l’Est.
PARC DE MAGASINS (FRANCHISES ET PARTENAIRES INCLUS)*
Total surface de vente
Total nombre de magasins
(en milliers de m2)
Parc magasin
Magasins deMagasins de
proximité cash carry
3 821141
au 31/12/2018Hypermarchés Supermarchés
2018
2017
2018
2017
France
232
1 026
5 220
5 571
5 406
5 627
France DPI
outre-mer et
Rep. dom
Total France
Belgique
Espagne
Italie
15
247
40
30
1 056
451
97
3 918
303
748
605
609
51
3
145
5 365
794
147
5 718
786
140
5 546
941
137
5 764
947
144
205
51
114
21
15
1 088
1 083
850
993
2 040
940
2 016
963
412
1 068
896
Pologne
89
152
672
682
Roumanie
Autres
35
261
13
360
323
466
433
32
386
195
613
638
539
558
Total Europe
(hors France)
Argentine
Brésil
452
89
1 776
98
2 511
396
49
7
4 788
590
4 704
605
5 598
659
5 599
670
100
49
120
166
435
409
1 851
1 738
Total Amérique
latine
189
212
64
147
516
173
1 025
239
128
107
474
459
459
1 014
259
114
93
2 510
1 687
449
2 408
1 772
450
Chine
27
Taïwan
64
9
Autres
96
2
29
55
55
531
514
Total Asie
Autres
372
124
124
73
466
398
398
2 667
1 223
1 223
2 736
1 111
1 111
267
267
13
Total Autres
TOTAL
13
GROUPE
1 384
3 319
7 029
379
12 111
12 300
17 545
17 618
* Les magasins Atacadão et Supeco au Brésil, Carrefour Maxi en Argentine et Supeco en Europe sont classés dans le format cash carry.
1
Part de marché valeur - Panel Nielsen Scantrack - PGC+FLS sur une période de 52 semaines finissant le 31 décembre 2018, pour un
périmètre France (HM + SM + SDMP + Proxi +Drive).
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
19
1.5.6 Marchandiseset services
Les marchandises sont au cœur du métier de Carrefour. L’offre est celle d’un commerçant généraliste, vendeur de produits et de services de
consommation courante, accessible pour le bien-être du plus grand nombre. Son succès repose sur l’adaptation de l’assortiment aux besoins des
clients, la synergie des offres de produits et de services, l’emploi judicieux des technologies digitales, l’implantation claire et logique des
marchandises en magasin, l’attraction des prix et des promotions, de bonnes conditions d’achat, ou encore la rotation rapide des stocks.
Pour satisfaire les clients à travers le monde, Carrefour travaille l’offre de façon à proposer des produits frais variés, des produits de fournisseurs
locaux, des produits de grande consommation, les produits non alimentaires indispensables, les meilleures innovations et des services du
quotidien.
Produits frais et produits locaux
Atout majeur, les produits frais mobilisent toute l’attention et les savoir-faire des collaborateurs. Carrefour propose une offre large de produits frais
de qualité, dans une atmosphère pensée pour le plaisir des courses: des étals généreux, des produits à portée de main et des produits
régionaux. Partout dans le monde, Carrefour développe des filières d’approvisionnement locales, respectueuses de l’environnement et qui
reposent sur des partenariats de longue durée avec les agriculteurs, éleveurs et producteurs.
Produits de marques nationales et de marques propres
En complément des produits de grandes marques nationales, le Groupe développe ses propres marques, également plébiscitées par ses clients.
Les produits de marques Carrefour joueront un rôle clé dans la réalisation de l’ambition du Groupe en matière de transition alimentaire pour tous,
notamment grâce à des gammes sans cesse renouvelées et élargies, avec une attractivité prix renforcée. C’est un des axes prioritaires de la
stratégie de l’entreprise, ce qui justifie de redoubler d’initiatives pour créer des marques propres originales et très qualitatives, sur les composants
comme sur les recettes.
À titre d’exemple, la marque Reflets de France a été la première marque d'enseigne à promouvoir de façon transversale les produits du terroir
emblématiques de la gastronomie française. Elle compte aujourd’hui 610 références commercialisées dans plus de 29 pays.
De même, en 1992, Carrefour fut le premier distributeur à proposer un produit issu de l’agriculture biologique. L’enseigne est aujourd’hui le
1er distributeur généraliste de produits bio en France. Les différentes enseignes du Groupe sont ainsi motrices en termes d'innovation et d'écoute
des besoins des consommateurs, pour les accompagner chaque jour vers le mieux manger.
Qualité et sécurité
Carrefour est pleinement engagé pour garantir qualité et sécurité alimentaire, à toutes les étapes. En amont, les équipes de Carrefour référencent
et accompagnent les fournisseurs sur la base de cahiers des charges stricts en matière d’hygiène ou de conformité par exemple. Tout au long de
la chaîne logistique, les contrôles se multiplient, avec une attention particulière portée aux produits frais.
En aval, les magasins effectuent des contrôles quotidiens de la qualité de leurs marchandises et sont soumis à un processus rigoureux d’analyses
et d’audits. Cette vigilance quotidienne se traduit par toujours plus de transparence pour proposer une information claire et visible sur les articles.
Carrefour encourage le développement de nouveaux produits, de nouvelles filières, qui apportent un bénéfice significatif aux clients et à
l’environnement. Carrefour met également en œuvre des pratiques innovantes pour proposer des produits issus de l’agroécologie, des produits
d’animaux nourris sans OGM ou sans antibiotique.
Relations fournisseurs et PME
Par nature, Carrefour est en relation étroite avec de multiples parties prenantes (clients, fournisseurs, collaborateurs, collectivités, investisseurs,
universités, fédérations professionnelles, gouvernements,etc.). Ces relations se tissent au quotidien dans un climat de confiance. Carrefour
déploie par exemple une démarche visant à renforcer la relation de partenariat avec ses fournisseurs, les accompagner dans leur croissance et
contribuer à l’amélioration des conditions de travail dans les pays à vigilance particulière.
Services marchands et services financiers
Des solutions de financement aux loisirs, en passant par la parapharmacie ou l’essence, les services Carrefour animent les galeries marchandes
et les parkings des magasins et répondent aux besoins des clients avec le même engagement : des produits et services de qualité au meilleur
prix.
Réservation de voyages, billetterie de spectacle, location de véhicule, impression de photos, boutiques d’optique, pressing, conciergerie, etc. : les
services Carrefour, différents selon les pays et les usages, permettent d’optimiser le temps des courses et le budget des clients. Carrefour
poursuit, dans chaque pays, l’amélioration des services existants et développe de nouvelles solutions pour accompagner la mobilité des clients.
L’ensemble des pays intégrés proposent désormais à leurs clients des services financiers intégrant une large gamme de produits de crédit et
d’épargne. De qualité et accessibles, ces produits sont conçus pour accompagner les clients dans leurs projets et leurs besoins au quotidien.
Ces services intègrent aussi bien des solutions de financement et des produits en lien avec l’activité des magasins (crédits à la consommation,
crédits affectés, assurances, cartes de paiement), que des prêts personnels ou des produits d’épargne.
Carrefour Banque est la filiale bancaire de Carrefour pour la commercialisation des activités de banque et d’assurance en France, en Italie et en
Belgique. Plus de 2,2 millions de clients bénéficient aujourd’hui de services et d’avantages exclusifs et réalisent des économies au quotidien en
faisant leurs courses. Carrefour Banque gère également un encours global de crédits de 2,5 milliards d’euros ainsi qu’un total de 2,3 milliards
d’euros détenus pour ses clients épargnants. Pour leur simplifier la vie au quotidien, Carrefour Banque mise également sur l’innovation et sur des
partenariats avec des acteurs reconnus qui accompagnent la diversification de ses activités.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
20
1.5.7 Logistiqueet supply chain
Dans tous les pays, Carrefour attache une attention particulière à ses activités logistiques, socle de l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.
Les différentes entités logistiques, qui mobilisent plus de 20 000 personnes dans le monde, collaborateurs et prestataires, sont au service des
différents formats de magasins du Groupe et des consommateurs. Elles pilotent l’ensemble des activités de gestion des flux marchandises et des
flux d’informations reliant tous les maillons de la chaîne, de manière transverse : les commandes de marchandises auprès des fournisseurs, leur
réception, leur stockage et la préparation en entrepôt des commandes e-commece et magasins, puis leur livraison en point de vente, et la mise à
disposition des produits dans les linéaires ou directement chez le client.
Dans le cadre de sa stratégie omnicanale, intégrant étroitement e-commerce et magasins physiques, Carrefour développe un outil industriel de
pointe pour augmenter l’efficacité et la réactivité de sa supply chain, raccourcir les délais de livraison des commandes en ligne : plateformes de
préparation de commandes automatisées, desservant les Drives et les points de click collect, solutions semi-robotisées de préparation des
commandes en magasin (dark stores), système d’intelligence artificielle pour optimiser les commandes aux fournisseurs et la gestion des stocks,
partenariats avec des opérateurs spécialisés pour la gestion du dernier kilomètre.
À fin 2018, Carrefour dispose, dans ses pays intégrés, d’un parc de 120 entrepôts et plateformes, en gestion propre ou opérés par des
prestataires.
1.5.8 Immobilier
Carrefour est également doté d’une expertise immobilière, levier d’attractivité et de création de valeur, dont l’objectif est de créer et d’exploiter des
ensembles cohérents et maîtrisés pour les clients. Son ambition est de concevoir des lieux propices à des expériences shopping chaleureuses et
conviviales, tout en contribuant durablement à l’attractivité et au dynamisme de chaque ville et région.
En centre-ville ou en périphérie, au sein de pôles commerciaux historiques ou de nouveaux quartiers, cette vision du commerce nécessite
d’apporter une réponse adaptée à l’évolution de l’environnement, des modes de vie et de la consommation. Par la force de ses enseignes et la
maîtrise de ses formats commerciaux, Carrefour conçoit des lieux de vie de nouvelle génération, sources de vitalité économique et sociale durable
au cœur des territoires.
À fin décembre2018, le Groupe opère 17,5 millions de m2 à travers ses magasins sous enseignes, les immobilisations corporelles étant
principalement composées de surfaces de vente exploitées par Carrefour. La stratégie du Groupe en matière de mode de détention de ses
magasins dépend des formats et des pays.
De façon générale, le Groupe détient en propriété une large majorité de la surface totale de ses points de vente, avec un taux de détention
supérieur à 65 % pour ses hypermarchés et un taux de l’ordre de 50 % pour ses supermarchés.
En France, en Espagne et en Italie, les murs des magasins (hypermarchés et supermarchés) sont détenus par Carrefour Property, qui gère ainsi
près de 1300sites en propriété intégrant les enseignes Carrefour. Cette entité intègre également l’ensemble des expertises immobilières
permettant de conduire les projets immobiliers du Groupe : asset management, pilotage et conception de projets, maîtrise d’ouvrage déléguée,
gestion immobilière, etc.
Dans les autres pays, avec l’accompagnement d’experts de l’immobilier commercial intégrés au sein du Groupe, Carrefour donne vie aux projets
d’espaces commerciaux ambitieux. Partout, c’est la combinaison des savoir-faire immobiliers et commerciaux qui permettent d’imaginer et
d’opérer des sites multiformat adaptés aux besoins et aspirations des consommateurs, des centres commerciaux aux retails parks, en passant par
les galeries commerciales de proximité.
Carrefour peut également compter sur la foncière Carmila dédiée à l’attractivité des centres commerciaux attenants aux hypermarchés Carrefour
en France, Espagne et Italie. Créée en 2014, Carmilla renforce le leadership local des centres commerciaux dans lesquels l'enseigne est
implantée par une stratégie de transformation du patrimoine - rénovations, extensions - et l'apport d'une offre commerciale complémentaire visant
à intégrer les actifs durablement dans les territoires. Elle déploie par ailleurs, en synergie avec les hypermarchés, une stratégie de marketing local
et digital cross-canal permettant de renforcer la satisfaction, la fidélisation et le recrutement de clientèle, en partenariat avec les commerçants des
galeries marchandes et les acteurs locaux.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
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1.5.9 Organigrammejuridique simplifié au 31 décembre 2018
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
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1.5.10Un modèle d’affaires créateur de valeur partagée
Un modèle d'affaires au service de la transition alimentaire pour tous
C’est à partir de son capital matériel et immatériel que le modèle d’affaires de Carrefour crée de la valeur pour ses parties prenantes. Carrefour
met en oeuvre un processus de distribution de produits et de services aux consommateurs et professionnels de la restauration. Le processus
comprend des opérations d’achat de produits, de spécification de cahiers des charges pour ses marques, d’organisation d’une logistique
d'approvisionnement et d’exploitation de magasins physiques et digitaux menées directement ou indirectement sur tous les territoires.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
23
Le plan stratégique 2022 définit 4 priorités pour le modèle d’affaires : déployer une organisation simplifiée et ouverte, gagner en productivité et en
compétitivité, créer un univers omnicanal de référence et refondre l’offre au service de la qualité alimentaire. Carrefour dispose d’un modèle
d’affaires robuste sur lequel il peut construire l’ambition d’être leader de la transition alimentaire.
Les principaux atouts de son modèle d’affaires sont ses collaborateurs, la proximité avec les consommateurs, son intégration dans des
écosystèmes locaux et la gestion des flux de services et marchandises.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
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1.6 Legroupe Carrefour en 2018
1.6.1 Faitsmarquants 2018
● 23janvier : annonce du plan de transformation « Carrefour 2022 », portant l’ambition de devenir le leader mondial de la transition alimentaire
pour tous.
● 23janvier : signature de projets de partenariats stratégiques avec les groupes chinois Tencent (leader des technologies digitales) et Yonghui
(chaîne de supermarchés spécialiste du frais), ainsi qu’un partenarait avec Publicis.Sapient (transformation digitale) et La Poste (livraison du
dernier kilomètre).
● 7février : prise de participation de 17 % dans le capital de Showroomprivé, n° 2 européen de la vente privée en ligne.
● 6mars : lancement d’une traçabilité complète en technologie blockchain, appliquée dans un premier temps à 8 Filières Qualité Carrefour.
● 15mars : prise de participation majoritaire dans la start-up Quitoque, leader français des paniers-repas en ligne.
● 22mars : généralisation de la solution de paiement mobile Carrefour Pay.
● 10avril : inauguration d’une méga-plateforme logistique de e-commerce alimentaire à Aulnay-sous-Bois (Seine-Saint-Denis).
● 16avril : ouverture à Paris des premiers Drives piétons Carrefour.
● 9mai :signature en Pologne des premiers contrats fermiers, avec des agriculteurs polonais, pour l’approvisionnement des magasins en
produits alimentaires de haute qualité.
● 20mai : lancement en Chine, à Shanghai, d’un nouveau concept de supermarché qui se concentre sur l’offre traiteur, les produits frais et
d’importation, et propose de nombreuses innovations digitales en collaboration avec Tencent.
● 8juin : signature d’un partenariat avec U Enseigne pour la création d’une centrale d’achat commune et un engagement renforcé en faveur des
producteurs agricoles français.
● 11juin : signature d’un partenariat stratégique avec Google afin d’accélérer la transition digitale du Groupe et de déployer son offre de produits
(alimentaire inclus) sur Google Shopping, Google Assistant et Google Home.
● 2juillet : signature d’un partenariat avec le distributeur britannique Tesco pour l’achat en commun de produits de marque propre et de biens non
marchands.
● 17juillet : création en Italie d’une centrale d’achat, Aicube, associant Carrefour Italie à deux distributeurs transalpins, PAM et VéGé.
● 18juillet : signature du contrat d'acquisition de So.bio, chaîne de supermarchés du Sud-ouest de la France, spécialisée dans la distribution de
produits biologiques.
● 2septembre : création du Comité d’orientation alimentaire, composé de 7 personnalités externes, pour accompagner Carrefour dans la mise en
œuvre de la transition alimentaire et du programme mondial Act for Food.
● 3septembre : lancement du programme mondial Act for Food, déclinant par pays un ensemble d'engagements concrets et mesurables en
faveur de la transition alimentaire pour tous.
● 28septembre : signature du contrat d'acquisition par Greenweez, filiale de Carrefour et n° 1 européen de la distribution de produits biologiques
en ligne, de Planeta Huerto, leader en Espagne et au Portugal pour la vente online de bio, avec plus de 250 000 clients et 35 000 références.
● 8octobre : entrée du Groupe dans la plateforme IBM Food Trust en vue de mettre en œuvre une norme internationale de traçabilité sous
technologie blockchain.
● 10novembre : acquisition de e-Mídia, portail communautaire brésilien dédié au partage de recettes culinaires, attirant 2,4 millions de visiteurs
uniques par mois.
● 13novembre : alliance à l’achat entre Carrefour Belgique et la centrale Provera Belux (Cora, Louis Delhaize, Match, Smatch et Delitraiteur)
pour la Belgique et le Luxembourg.
● 21novembre :signature d’un partenariat entre Carrefour et sa Fondation, le WWF France, LSDH et la coopérative APLBC Bio pour
accompagner la conversion au bio de producteurs de lait français.
● 21novembre : ouverture des premiers shop in shop tests Darty dans deux hypermarchés Carrefour, à La-Ville-du-Bois (Essonne) et Limoges
Boisseuil (Haute-Vienne).
● 26novembre : signature d’un partenariat avec Jumia, leader du e-commerce sur le continent africain, pour la vente en ligne des gammes de
produits Carrefour sur la Market Place de l’opérateur.
● 10décembre : lancement à Paris d’un magasin laboratoire, La Halle de Clichy, associant une offre élargie en frais, des services digitaux et un
espace de restauration.
1.6.2 Faitsmarquants T1 2019
● 16janvier : lancement d’un audit indépendant de la totalité des abattoirs fournissant des produits de marque Carrefour et appel à équiper tous
les établissements de caméras, dans le cadre de la lutte contre la souffrance animale.
● 29janvier : alliance avec MiiMOSA transition, plateforme de financement participatif de projets de transition agricole (agroécologie, bio, cultures
sans pesticides…).
● 5février : engagement de retrait progressif, dans les rayons des magasins français, des fruits et légumes bio qui ne sont pas de saison.
● 7février :partenariat avec l’industriel Urbasolar pour le déploiement d’ombrières photovoltaïques sur les parkings de 36hypermarchés
Carrefour, à des fins d’autoconsommation énergétique.
● 13février : accord entre Carrefour et U Enseigne, partenaires au sein de la centrale d’achat Envergure, pour revaloriser le prix du lait acheté à
28 000 producteurs français.
● 4 mars 2019: ouverture à Paris du Hub Digital Carrefour, accueillant sur 2500 m2 les équipes du Lab Carrefour-Google expertes dans
l’intelligence artificielle et le machine learning, ainsi que 300 collaborateurs spécialisés dans le digital et l’e-commerce.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
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1.6.3 Synthèsedes performances boursières
Synthèse boursière
Au 31 décembre 2018, l’action Carrefour se situait en 33e position dans l’indice CAC 40 en termes de capitalisation boursière, avec un poids de
0,83 %.
Cours de clôture (en euros) (1)
plus haut
2018
19,62
plus bas
13,14
au 31 décembre
14,91
Nombre d’actions au 31 décembre
Capitalisation boursière au 31 décembre (en milliards d’euros)
Moyenne des volumes quotidiens (1) (2)
Résultat net des activités poursuivies par action (en euros)
Dividende net(en euros)
789 252 839
11,8
3 723 706
(0,34)
0,46 (3)
3,09
Rendement (en %)
(1) Source : Euronext.
(2) Moyenne des volumes quotidiens sur Euronext.
(3) Sous réserve de l’approbation des actionnaires réunis en Assemblée Générale le 14 juin 2019.
Évolution de l’action Carrefour en 2018 (base 100)
Comparaison avec l’indice CAC 40, l’indice BEFOODR 1 et l’indice Stoxx Europe 600 Retail 2
Source Bloomberg.
1
2
Composition de l’indice Bloomberg Europe Food Retailers (BEFOODR) au 31 décembre 2018 : Ahold Delhaize, Carrefour, Casino, Colruyt,
ICA Gruppen, Jeronimo Martins, Kesko OYJ, Metro AG, Morrison, Ocado, Sainsbury, SSP Group, Tesco.
Composition de l’indice Stoxx Europe 600 Retail au 31 décembre 2018 : Ahold Delhaize, BM European Value Retail, Carrefour, Colruyt,
Delivery Hero, Dufry, Galenica, HM, ICA Gruppen, Inchcape, Inditex, Jeronimo Martins, Just Eat, Kering, Kesko OYJ, Kingfisher, Marks
Spencer, Metro, Morrison, Next, Ocado, Sainsbury, Tesco, WH Smith, Zalando.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
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Capital et actionnariat
Au 31 décembre 2018, le capital est de 1 973 132 097,50 euros. Il est divisé en 789 252 839 actions de 2,5 euros chacune.
Le nombre de droits de vote, au 31 décembre 2018, ressort à 1 009 864 055. En soustrayant de ce chiffre les droits de vote qui ne peuvent être
exercés, le nombre total de droits de vote ressort à 1 000 406 516.
À la connaissance de la Société, la répartition de l’actionnariat au 31 décembre 2018 était la suivante :
1.6.4 Synthèsedes performances extra-financières
Convaincu que la performance se mesure également par la contribution à la société, la responsabilité sociétale fait partie intégrante de la stratégie
de Carrefour. Cette performance est le résultat d’une démarche d’amélioration permanente impliquant tous les métiers du Groupe dans l’ensemble
des pays.
Le Groupe mène des actions concrètes dans les pays où il est présent. Elles participent à une performance pérenne et responsable de
l’entreprise. En 2018, de nouveaux objectifs ont annoncés pour permettre à Carrefour de devenir le leader de la transition alimentaire pour tous.
La politique RSE de Carrefour se décline aujourd’hui en cinq axes principaux (voir Chapitre 2) :
● lesproduits ;
● lesmagasins etitrep le e-commerce ;
● lesclients et les partenaires ;
● lescollaborateurs ;
● laconduite responsable des affaires.
LES PRODUITS
2018
Développer le bio accessible pour tous et l’agroécologie
● Promouvoirl’agriculture biologique
1,8 milliard d’euros de ventes de produits bio*
508 partenariats
● Développerdes relations directes avec les producteurs pour
augmenter le nombre de Filières Qualité Carrefour (nombre de
partenariats en faveur de l’agroécologie)
Encourager une consommation durable des ressources de la mer
● Promouvoirles produits de la mer labellisés MSC ASC et les
Filières Qualité Carrefour de produits de la mer
● Atteindre50 % des poissons vendus issu de la pêche durable d’ici
2020
443,9 millions d’euros de ventes
37,3 % des ventes
Encourager l’approvisionnement en produits non issus de la
déforestation
● Atteindre100 % des 10 familles de produits prioritaires issus de la
démarche forêts durables d’ici 2020
48,5 % d’atteinte
Réduire les emballages
● Économiser10 000 tonnes d’emballages d’ici 2025
1 867 tonnes d'emballages économisés depuis 2017
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
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LES MAGASINS ET LE E-COMMERCE
Valoriser nos déchets
2018
66,5 % de déchets valorisés
31%
● Valoriser100 % de nos déchets d’ici 2025
S’engager pour le climat
● Réduirede 40 % nos émissions de CO2 par rapport à 2010
Développer l’apiculture
● Mettreen place un plan Abeilles dans chaque pays du Groupe d’ici
2020
2 pays sur 10 disposent d’un plan complet
73 magasins et sièges équipés de ruches dans le Groupe
2018
LES CLIENTS ET PARTENAIRES
Mettre en œuvre la transition alimentaire avec nos clients
● 80% des clients identifient la transition alimentaire en magasin
d’ici 2020
43 % de nos clients ont identifié la transition alimentaire en magasin
Les 10 pays ont mis en place le programme Act for Food
● 100% des pays mettent en place un programme de
communication annuel sur Actfor Food
Améliorer la communication sur nos résultats/actions avec la
communauté extra-financière
● Progresserdans les classements de l’agence de notation
RobecoSAM
Maintien dans le TOP 5 du DJSIWorld en 2018
Promouvoir la RSE dans la chaîne d’approvisionnement
et favoriser les fournisseurs locaux
● Promouvoirle commerce équitable
● Promouvoirles fournisseurs locaux
149 millions d’euros de ventes de produits équitables
70 % des ventes de produits alimentaires de marques Carrefour issus de
fournisseurs nationaux
Être un commerçant solidaire
●
Lutter contre l’exclusion par le biais de l’alimentation
100 millions d’équivalents repas donnés aux associations d’aide
alimentaire
LES COLLABORATEURS
2018
L’emploi
● Contratsà durée indéterminée
Agir en employeur responsable
● Développerles compétences des collaborateurs
● Développerla promotion interne
Encourager la diversité et l’égalité des chances
● Encouragerl’égalité hommes/femmes
● Encouragerl’insertion et le maintien dans l’emploi des travailleurs
handicapés
● 90,6 %de contrats à durée indéterminée
11,4 heures de formation en moyenne par collaborateur
50 % de promotion interne
41,1 %de femmes dans le management
3,4 % de collaborateurs en situation de handicap
* Donnée reportée en année calendaire 2018.
Les politiques de Carrefour font également l’objet d’évaluations externes par des agences de notation :
RobecoSAM – DJSI
69
CDP Climat
A
Sustainalytics
74
Oekom
MSCI
A
Notation de Carrefour
Prime C+
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
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1.7 Gouvernance
1.7.1 LeConseil d’administration
Le Conseil d’administration est composé de dix-neuf membres, dont deux Administrateurs représentant les salariés. Il approuve les orientations
stratégiques de l’activité de la Société et veille à leurs mises en œuvre. Il examine et décide des opérations importantes. Les membres du Conseil
d’administration sont informés de l’évolution des marchés, de l’environnement concurrentiel et des principaux enjeux de la Société, y compris dans
le domaine de la responsabilité sociale et environnementale.
Le Conseil d'administration en 2018
Il est précisé que Madame Amélie Oudéa-Castéra a démissionné de son mandat le 7 novembre 2018 en conséquence de sa nomination en
qualité de Directrice Exécutive E-Commerce, Data et Transformation Digitale du groupe Carrefour.
Le Conseil d’administration a mis en place des Comités spécialisés chargés d’étudier les questions que lui-même ou son Président soumet pour
avis à leur examen. Les Comités spécialisés du Conseil d’administration sont les suivants : Comité d’audit, Comité des rémunérations, Comité des
nominations, Comité RSE et Comité stratégique.
LES COMITES SPECIALISES DU CONSEIL D'ADMINISTRATION EN 2018
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
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Evolution du Conseil d'administration en 2019
Lors de sa réunion du 22 janvier 2019, le Conseil d’administration, sur recommandations du Comité des nominations, a décidé de coopter
Madame Claudia Almeida e Silva en qualité d’Administratrice indépendante, en remplacement de Madame Amélie Oudéa-Castéra, pour la durée
restant à courir du mandat de cette dernière, soit jusqu’à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2020. La
ratification de sa cooptation sera soumise à l’Assemblée générale des actionnaires devant se réunir le 14 juin 2019.
Lors de sa réunion du 24 avril 2019, et après avoir pris acte de la démission de Monsieur Bernard Arnault, le Conseil d’administration, sur
recommandations du Comité des nominations, a décidé de coopter Monsieur Alexandre Arnault en qualité d’Administrateur en remplacement de
Monsieur Bernard Arnault, pour la durée restant à courir du mandat de ce dernier, soit jusqu’à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer
sur les comptes de l’exercice 2019. La ratification de sa cooptation sera également soumise à l’Assemblée générale des actionnaires devant se
réunir le 14 juin 2019. Par ailleurs, le Conseil d’administration a décidé de proposer à l’Assemblée Générale du 14 juin 2019 de renouveler les
mandats d’Administrateurs de Madame Flavia Buarque de Almeida et de Messieurs Abilio Diniz, Thierry Breton et Charles Edelstenne.
Pour en savoir plus, rendez-vous en section 3.2.1.2 du présent Document de Référence.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
30
1.7.2 LeComité Exécutif Groupe
Le Comité Exécutif Groupe a été constitué le 22 septembre 2017 autour de Monsieur Alexandre Bompard, Président-Directeur Général, afin de
renforcer le pilotage du Groupe et d’assurer un suivi étroit du plan de transformation du Groupe. Il est composé de managers issus du Groupe et
de personnalités venant d’autres horizons et apportant des expertises complémentaires.
Le Comité Exécutif Groupe comprend seize membres :
● AlexandreBompard, Président-Directeur Général
Responsables de zones géographiques
● PascalClouzard, Directeur Exécutif France
● Guillaumede Colonges, Directeur Exécutif Europe du Nord et de l’Est (Belgique, Pologne et Roumanie)
● ThierryGarnier, Directeur Exécutif Asie (Chine et Taïwan)
● NoëlPrioux, Directeur Exécutif Amérique latine (Brésil et Argentine)
● EricUzan,Directeur Exécutif Espagne
● GérardLavinay, Directeur Exécutif Italie
Responsables de pôles fonctionnels
● AmélieOudéa-Castéra, Directrice Exécutive E-Commerce, Data et Transformation Digitale
● MarieCheval, Directrice Exécutive Services financiers et Hypermarchés France
● JacquesEhrmann, Directeur Exécutif Patrimoine, Développement International et Innovation
● FrançoisMelchior de Polignac, Directeur Exécutif Marchandises, Flux et Formats
Responsables des fonctions corporate
● MatthieuMalige, Directeur Exécutif Finances et Gestion
● LaurentVallée, Secrétaire Général
● JérômeNanty, Directeur Exécutif Ressources Humaines pour le Groupe et la France
● DominiqueBenneteau-Wood, Directrice Exécutive Communication pour le Groupe et la France
● FrédéricHaffner, Directeur Exécutif Stratégie MA
1.8 Raisond'être
Au cours de sa séance du 24 avril 2019, le Conseil d’Administration de Carrefour, sur recommandation de son Comité des nominations, en charge
des questions de gouvernance, a décidé de proposer à ses actionnaires d’adopter dès cette année une « raison d’être ».
La conception et le début de la mise en œuvre du plan Carrefour 2022 ont été l’occasion d’une réflexion profonde de l’ensemble de l’entreprise
sur son identité, son activité et son avenir. L’ambition énoncée par ce plan d’être le leader de la transition alimentaire pour tous a permis de
mobiliser les collaborateurs et l’ensemble des parties prenantes de la Société.
Pour ancrer le travail ainsi accompli, et dans le cadre de la loi « Pacte » récemment adoptée par le Parlement, le Conseil d’administration propose
d’inscrire une « raison d’être » dans le préambule des Statuts de la Société.
Cette « raison d’être » est ainsi rédigée :
« Notre mission est de proposer à nos clients des services, des produits et une alimentation de qualité et accessibles à tous à travers l’ensemble
des canaux de distribution. Grâce à la compétence de nos collaborateurs, à une démarche responsable et pluriculturelle, à notre ancrage dans les
territoires et à notre capacité d’adaptation aux modes de production et de consommation, nous avons pour ambition d’être leader de la transition
alimentaire pour tous. »
Cette proposition sera soumise à la prochaine Assemblée Générale des actionnaires du 14 juin 2019.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
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2. RESPONSABILITESOCIETALE
Introduction
Les informations détaillées dans le présent chapitre répondent aux exigences issues de l’Ordonnance n° 2017-1180 du 19 juillet 2017 et du décret
n° 2017-1265 du 9 août 2017 instituant une Déclaration de Performance Extra-Financière (telle que détaillée notamment aux articles L. 225-102-1
et R. 225-105 et suivants du Code de commerce). Ces informations portent sur les activités de la société mère Carrefour SA et de l’ensemble des
sociétés comprises dans le périmètre de consolidation du Groupe. Une table de concordance spécifique à la Déclaration de Performance Extra-
Financière figure en section 2.7.2 ci-dessous.
Plus largement, le présent chapitre présente l’ensemble de la démarche de responsabilité sociétale de Carrefour. La démarche RSE de Carrefour
est alimentée par le dialogue avec ses parties prenantes sur différents enjeux sociétaux du Groupe. Les parties prenantes de Carrefour pourront
trouver dans ce document le résultat de ce dialogue, à travers le recueil des politiques, objectifs et résultats du Groupe dans ces différents
domaines.
La RSE joue un rôle essentiel dans la mission que s’est fixé le Groupe en matière de transition alimentaire. Parmi ses différentes politiques RSE,
le Groupe a choisi de renforcer le pilotage de projets prioritaires dans le cadre de son plan de transformation, notamment ceux liés à la transition
alimentaire. Carrefour s’est ainsi doté d’un Indice RSE et transition alimentaire issu d’une refonte de l’Indice RSE initié en 2017. Carrefour suit
cependant un ensemble de politiques plus larges dont le Groupe rend compte via un ensemble d’indicateurs de performance extra financiers plus
complet.
La présentation de la RSE de Carrefour (Section 2.1) détaille en premier lieu le rôle de la RSE au sein de la stratégie du groupe Carrefour pour
devenir leader de la transition alimentaire pour tous, l’organisation de la RSE au sein du Groupe et la méthode permettant à Carrefour de
construire ses politiques RSE à partir des risques sociétaux qu’elle a identifiés sur la base de son modèle d’affaires. Ainsi l’ensemble des facteurs
de risque sociétaux identifiés par le Groupe pour son activité font l’objet d’une politique RSE. La Figure 4 Section 2.1 présente les politiques
correspondant à chacun de ces risques identifiés.
Les sections suivantes détaillent ces politiques RSE structurées de la façon suivante :
● lesproduits (Section 2.2) ;
● lesmagasins et le e-commerce (Section 2.3) ;
● lesclients et partenaires (Section 2.4) ;
● lescollaborateurs (Section 2.5) ;
● laconduite responsable des affaires (Section 2.6).
Le présent chapitre présente également (Section 2.6) le Plan de vigilance de Carrefour en matière de risques de non-respect des droits humains
et des libertés fondamentales, d’atteinte grave à la santé et la sécurité des personnes et de dégradation de l’environnement, ainsi que son bilan
d’effectivité sur l’année 2018. Il répond ainsi aux exigences de la loi n° 2017-399 du 27 mars 2017 relative au devoir de vigilance.
La Section2.7 présente le reporting extra-financier de Carrefour (2.7.1). Réunissant l’ensemble des indicateurs de performance
extrafinancière du Groupe, il permet de rendre compte de manière exhaustive des politiques RSE. À travers des indicateurs plus détaillés et
couvrant un périmètre plus large, il complète ainsi le focus de l’indice RSE et transition alimentaire.
Enfin, la Section 2.7 présente également les tables de concordance de la Déclaration de Performance Extra Financière, du GRI-G4, le détail de la
méthode de reporting et le rapport de l’organisme tiers indépendant sur les informations sociales, environnementales et sociétales consolidées
figurant dans le rapport d'activité.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
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2.1 Laresponsabilité sociétale de Carrefour
2.1.1 Latransition alimentaire, au cœur de la responsabilité sociétale de
Carrefour
La transition alimentaire pour tous
Carrefour porte l’ambition d’être le leader de la transition alimentaire pour tous. Concrètement, Carrefour souhaite offrir à tous les consommateurs,
tous les jours, une alimentation de qualité, fiable, partout et à un prix raisonnable. Cette ambition correspond à une transformation profonde des
modèles de production et de distribution, ainsi qu’à une évolution forte des comportements de consommation. La transition alimentaire pour tous
rassemble l’ensemble des objectifs et des valeurs du Groupe: ses actionnaires, son management, ses collaborateurs et ses partenaires lui
permettent de tendre vers cette ambition.
La transition alimentaire est le marqueur de la responsabilité sociétale de Carrefour. Elle se matérialise par la transformation de l’offre produit,
l’adaptation de l’activité des magasins et du e-commerce, l’implication de nos clients et partenaires dans nos plans d’action et la mobilisation de
nos collaborateurs.
Gouvernance de la transition alimentaire et de la RSE
Gouvernance
La Gouvernance de la transition alimentaire et de la RSE est assurée conjointement par trois organes de direction et le Secrétaire général du
groupe Carrefour :
● leComité Exécutif du groupe Carrefour définit la stratégie, les politiques et les objectifs RSE et évalue les performances RSE ;
● leConseil d’administration du groupe Carrefour valide la stratégie établie par le Comité Exécutif et en évalue la mise en œuvre. Réuni au
sein d’un Comité RSE dédié, il s’est notamment prononcé en 2018 sur les projets de transition alimentaire et la mise en œuvre du programme
Act for Food (détail en section 2.4.1) dans les pays, la lutte contre le gaspillage alimentaire, et la politique emballage de Carrefour ;
● leSecrétariat général du groupe Carrefour coordonne le déploiement de la transition alimentaire de façon cohérente dans l’ensemble du
Groupe. Il est en charge du Comité d’orientation de la transition alimentaire.
Rôle et outils de la Direction RSE
Directement rattachée au Secrétaire Général du Groupe et établie depuis plus de 10 ans, la Direction RSE du Groupe est garante de la mise en
œuvre de la méthode RSE pour contribuer aux objectifs de Carrefour dans tous les pays. À travers ses différents outils, comme le dialogue avec
les parties prenantes, l’innovation, l’intelligence collective, la RSE contribue à la stratégie du Groupe en faveur de la transition alimentaire.
Dans ce cadre, la Direction RSE identifie les tendances émergentes et accompagne les métiers dans la conception et la mise en œuvre de
projets innovants et concrets. Ces projets s’adressent initialement à des communautés de consommateurs avant-gardistes et porteuses de
convictions fortes. Ils ont pour objectif de co-construire et de tester avec ces minorités des solutions émergentes qui pourront ensuite être
proposées à l’ensemble de nos clients. Ainsi, sur l’ensemble de ses politiques RSE, Carrefour développe une vision, des objectifs et des
solutions précurseurs pour transformer l’activité du Groupe et les standards du marché.
Pour mettre en œuvre ces missions, la Direction RSE du Groupe se compose de 9 personnes et collabore avec l’ensemble des métiers et
Directions concernés, en particulier les Directions marchandises, sourcing, qualité et magasin. Les innovations et solutions sont définies
conjointement, testées, puis déployées par les équipes opérationnelles. La RSE est organisée dans l’ensemble des pays du Groupe.
Organisation dans les pays, les métiers et les magasins
La mise en œuvre des politiques s’appuie sur les Directions des différents pays. Chaque pays dispose d’un correspondant RSE responsable de
coordonner la mise en œuvre des projets RSE, qui travaille en étroite collaboration avec le correspondant en charge de la transition alimentaire.
Au sein du Groupe, les métiers sont regroupés en pôles d’expertise internationale (marchandises, supply chain, qualité et RSE, technique,
finance, etc.),qui constituent des vecteurs privilégiés d’échange d’informations entre les pays et les différents métiers. La RSE s’appuie sur
l’ensemble de ces canaux pour travailler avec les équipes du Groupe.
Enfin, la démarche RSE est également déployée à l’échelle de chaque magasin qui s’approprie et met en œuvre les actions et les engagements.
Les magasins demeurent l’un des principaux lieux d’expression de la RSE, par exemple via la démarche Antigaspi, les partenariats avec les
apiculteurs, les filières de traitement des déchets ou encore les dons alimentaires.
CARREFOUR | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018
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2.1.2 Panoramades faits marquants 2018
En 2018, Carrefour a lancé de nombreuses actions pour atteindre son ambition d’être le leader de la transition alimentaire pour tous (voir
chapitre 1.2).
FIGURE 1 - LES GRANDES ETAPES DE LA TRANSITION ALIMENTAIRE POUR TOUS AU SEIN DE CARREFOUR EN 2018
Afin d'atteindre son ambition de devenir leader de la transition alimentaire pour tous, Carrefour prend des engagements qui transforment son
activité. Ces engagements ambitieux permettent d’anticiper au mieux les nouvelles attentes des clients et de la société dans son ensemble ainsi
que les évolutions réglementaires en vue de contribuer à la transformation du marché :
● Carrefoura annoncé une nouvelle ambition : 100 % d’emballages réutilisables, recyclables ou compostables pour les marques Carrefour à
horizon 2025. Carrefour a par ailleurs signé en décembre 2018 la Global Declaration On Plastics, initiée par la Fondation Ellen MacArthur aux
côtés de concurrents internationaux, de grandes marques et d’ONG pour faire de cet objectif un standard du marché (détail en section 2.2.6) ;
● Carrefour a formulé ses Règles d’achat forêts durables, qui prennent le relais de l’ancienne Charte bois du Groupe, en encadrant les
approvisionnements en huile de palme, en soja, en bœuf brésilien et en produits issus de fibres de bois des produits aux marques de Carrefour
(détail en section 2.2.7) ;
● Carrefoura révisé et déployé dans l’ensemble des pays ses Règles de conformité sociale et environnementale des achats de produits
contrôlés marchands et non marchands. Ces règles contiennent notamment une Charte d’engagement fournisseurs, une cartographie des
risques par pays, les procédures et standards pour la réalisation des audits sociaux et les règles relatives aux étapes de production et
matières premières sensibles ;
● engagédepuis 2017 à commercialiser uniquement des œufs issus d'élevages hors cage pour les produits de marques Carrefour en Europe
(Belgique, Espagne, France, Italie, Pologne et Roumanie), le Groupe a étendu cet engagement à Taïwan et au Brésil (détail en section 2.2.4) ;
● Carrefours’engage en faveur du bien-être animal et lance un audit indépendant dans 100 % des abattoirs fournissant les marques Carrefour,
Carrefour Bio, Reflets de France, ainsi que les Filières Qualité Carrefour, selon le référentiel de Protection animale établi par l’association
spécialisée Œuvre d’assistance aux bêtes d’abattoirs (OABA). En parallèle, Carrefour devient le premier distributeur français à installer des
caméras dans ses abattoirs (détail en section 2.2.4) ;
● Carrefoura pris l’engagement de disposer de l’offre la plus large de produits issus de la pêche durable d’ici 2022. Dans cette perspective,
Carrefour Brésil a signé un accord de partenariat inédit avec le programme Seafood Watch, dirigé par le Monterey Bay Aquarium®, afin de
cartographier sa chaîne d’approvisionnement halieutique au Brésil (détail en section 2.2.5). Par ailleurs, l’état des lieux publié par le Marine
Stewardship Council (MSC) en France a révélé que «Carrefour est en avance avec plus de 75références portant le label» (détail en
section 2.2.5) ;
● Carrefours’est fixé l’objectif d’atteindre 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires issu des ventes de produits biologiques d’ici 2022. Pour
accélérer cette transformation, Carrefour France a accompagné dans leur conversion au bio les agriculteurs de 31 filières, et a lancé un
contrat spécifique de soutien à la démarche avec le WWF® (détail en section 2.2.2) ;
● Carrefours’est fixé l’objectif de déployer l’agroécologie dans ses Filières Qualité Carrefour afin que, d’ici 2022, 100 % des produits issus des
filières qualité portent un message différenciant en matière d’agroécologie (détail en section 2.2.3). En complément du travail déjà engagé sur
les fruits et légumes, Carrefour élabore une Charte agroécologique pour la filière céréalière (détail en section 2.2.3) en concertation avec ses
fournisseurs de la filière et ses clients ;
● enBelgique, en Espagne, en France, en Italie, Carrefour a banni 100 substances controversées des produits Carrefour, et s’est engagé à en
supprimer une trentaine d’autres d’ici 2020 (détail en section 2.2.1) ;
● en2018, Carrefour a prolongé l’initiative lancée fin 2017 pour promouvoir les graines de paysans en élargissement de son offre de fruits et
légumes issus de semences paysannes, avec comme objectif de doubler ses ventes de produits issus de graines de paysans en France d’ici
2022 (détail en section 2.2.3) ;
● àla suite du lancement en 2018 de la première blockchain alimentaire d’Europe, Carrefour a rejoint la plateforme IBM Food Trust afin de
mettre en place un standard mondial de traçabilité alimentaire entre tous les maillons de la chaîne depuis le producteur jusqu’aux canaux de
vente. Le Groupe s’est engagé à étendre la technologie blockchain à l’ensemble des Filières Qualité Carrefour d’ici 2022 (détail en
section 2.2.1) ;
● dansle cadre de son engagement au sein du Consumer Goods Forum, Carrefour finalise le développement d’un outil permettant de mesurer et
de suivre le gaspillage alimentaire en magasin. L’outil est basé sur la norme de comptabilisation des déchets alimentaires du Food Loss and
Waste Accounting and Reporting Standard (détail en section 2.3.1) ;
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● lors du premier Food Transition Store Challenge International, Carrefour a distingué ses collaborateurs les plus investis dans la transition
alimentaire pour l’animation quotidienne des magasins et l’entraînement de leurs collègues et clients en faveur d’une meilleure alimentation
(détail en section 2.4.1) ;
● laFondation Carrefour a soutenu 72 programmes dans 13 pays d’intervention, visant à : produire durablement, transformer sans gaspiller,
distribuer et faciliter l’accès à l’alimentation, s’alimenter et consommer sainement et soutenir l’économie circulaire (détail en section 2.4.5) ;
● Carrefours’est engagé pour lutter contre les violences faites aux femmes en tant que membre de l’initiative européenne CEASE. Drames
survenant principalement dans la sphère privée, ils ont un fort impact sur l’ensemble de la vie des femmes et entravent leurs vies
professionnelles (voir section 2.5.4) ;
● laDirection des Ressources humaines a fortement contribué au plan de transformation « Carrefour 2022 » en concevant et en mettant en
œuvre des dispositifs, négociés entre les partenaires sociaux, d’accompagnement des réorganisations et des réductions d’effectifs associées.
Ces évolutions permettent aujourd’hui une transversalité des équipes opérationnelles et fonctionnelles pour répondre aux enjeux
d’omnicanalité (voir section 2.5) ;
2.1.3 MéthodeRSE de Carrefour
La démarche de Responsabilité Sociétale de Carrefour fournit des outils pour soutenir l’ambition du Groupe de devenir leader de la transition
alimentaire. À travers l’analyse de matérialité, le dialogue avec les parties prenantes, le renforcement de la gouvernance, ou encore
l’accompagnement des métiers et de l’innovation, la RSE accompagne la transition alimentaire (voir Figure 2). La méthode RSE de Carrefour est
composée de cinq étapes itératives :
1. identifier les risques et les enjeux sociétaux ;
2. analyser la matérialité ;
3. dialoguer avec les parties prenantes ;
4. définir et déployer les politiques, les plans d’action et les objectifs ;
5. évaluer la performance RSE.
Carrefour a réalisé une analyse de risque à partir de son modèle d’affaires synthétiquement modélisé au chapitre 1.5.10. Cette analyse prend en
compte l’environnement des affaires, la stratégie et gouvernance, les opérations liées à ses activités et les aspects financiers du modèle
d’affaires. Les principaux facteurs de risque, notamment ceux concernant la Responsabilité Sociétale de Carrefour, ont été identifiés et sont
présentés au chapitre 4.8, y compris les facteurs de risque relatifs à la responsabilité sociétale de Carrefour.
À partir de cette analyse des risques, à la lumière d’un diagnostic ISO 26000 et des objectifs du développement durable de l’ONU prioritaires pour
Carrefour, les enjeux sociétaux majeurs ont été identifiés puis ont fait l’objet d’une analyse de matérialité (détail en section2.1.3). Cette
analyse est utilisée pour définir la stratégie RSE de Carrefour. Le dialogue avec les parties prenantes au travers du Comité d’orientation
alimentaire, de panels et de concertation (détail en section 2.1.3) alimente également la stratégie de Carrefour.
Le Conseil d’administration, en particulier à travers son Comité RSE, valide les grandes orientations. Le Comité Exécutif Groupe définit les
politiques, objectifs et plans d’actions spécifiques. L’évaluation des performances est assurée par l’Indice RSE de transition alimentaire calculé
annuellement ainsi que par le reporting extra financier (détail en section 2.1.3).
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FIGURE 2 – LA METHODE RSE DE CARREFOUR : DES FACTEURS DE RISQUE A LA PERFORMANCE RSE
Identifier les risques et les enjeux sociétaux
Le modèle d’affaires du groupe Carrefour repose sur sa capacité à proposer à ses clients des produits sûrs, sains, de qualité, et accessibles (voir
chapitre 1.5.10.).
L’atteinte de l’ambition du Groupe et le développement de son activité exigent la prise en compte de 28 facteurs de risque (détail en section 4.8).
Parmi ces 28 facteurs, 11 ont une nature ou une composante RSE, c’est-à-dire de nature sociale, environnementale, relative aux droits humains
ou à la corruption. Les facteurs de risque sociétaux sont détaillés sur la Figure 4.
Ces facteurs de risque sociétaux, risques significatifs pour Carrefour, associés à une analyse d’impact relatif aux Objectifs de développement
durable (ODD) et une autoévaluation basée sur la norme ISO 26000 ont permis à Carrefour d’identifier ses enjeux sociétaux prioritaires.
L’exemple ci-dessous illustre le passage de l’analyse des facteurs de risque sociétaux à la mise en place de politiques RSE, d’objectifs et
d’indicateurs clés de performance (KPIs).
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FIGURE 3 – DES FACTEURS DE RISQUE SOCIETAUX A LA MESURE DE LA PERFORMANCE SOCIETALE : EXEMPLE
DU FACTEUR DE RISQUE « CATASTROPHES NATURELLES ET CHANGEMENT CLIMATIQUE »
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